अगर मैं किसी भी जीवित उद्यमी के दिमाग को चुन सकता हूं, तो मुझे लगता है कि दो सबसे दिलचस्प लोग माइक्रोसॉफ्ट के पूर्व सीईओ बिल गेट्स और स्टीव बाल्मर होंगे।
पिछले हफ्ते, मुझे बॉब मुगलिया का साक्षात्कार करके परोक्ष रूप से ऐसा करने का मौका मिला, जिन्होंने दशकों तक उन दोनों के लिए सीधे काम किया। ऐसा करने में, उन्होंने नेतृत्व की अंतर्दृष्टि का खुलासा किया कि उन्होंने न केवल जो उन्होंने अच्छा किया, बल्कि उन्होंने जो किया, उससे भी प्राप्त किया।
फिर भी, निवल संपत्ति के साथ बिलियन और बिलियन , क्रमशः, 40 वर्षीय कंपनी में अपने कार्यकाल के दौरान उन्हें बहुत कुछ मिला।
मुगलिया ने माइक्रोसॉफ्ट में १९८८ से २०११ तक २३ साल बिताए, जिस दौरान उन्होंने इसका संचालन किया बिलियन सर्वर और टूल व्यवसाय . जुनिपर नेटवर्क्स में एक कार्यकाल के बाद, पिछले जून में वह सैन मेटो, कैलिफ़ोर्निया स्थित स्नोफ्लेक कंप्यूटिंग के सीईओ बने। अक्टूबर में उन्होंने अब-65-कर्मचारी क्लाउड-आधारित डेटा वेयरहाउसिंग सेवा को पूंजी में मिलियन जुटाने में मदद की।
मैंने मुगलिया से मुझे यह बताने के लिए कहा कि उसने अच्छे से क्या सीखा और इतनी अच्छी चीजें नहीं कि उसने उन्हें देखा। यहाँ आठ नेतृत्व अंतर्दृष्टि हैं जो मुगलिया ने गेट्स और बाल्मर से सीखी।
बिल गेट्स
1. विजेता व्यवसाय मॉडल बनाएं
यह स्पष्ट रूप से गेट्स की कुल संपत्ति की कुंजी है। गेट्स इंटेल के साथ मुनाफे को विभाजित करने का एक तरीका निकालने में सक्षम थे, जो कभी पर्सनल कंप्यूटर के लिए एक बहुत बड़ा और तेजी से बढ़ता हुआ बाजार था। माइक्रोसॉफ्ट ने पीसी ऑपरेटिंग सिस्टम बाजार पर अनिवार्य रूप से एकाधिकार करके और फिर उस शक्ति का उपयोग करके डेल और कॉम्पैक जैसे पीसी निर्माताओं को अपने हार्डवेयर के साथ माइक्रोसॉफ्ट के सॉफ्टवेयर को बंडल करने के लिए प्रोत्साहित किया - जिसे मुगलिया ने ओईएम मॉडल कहा।
जैसा कि मुगलिया ने समझाया, 'गेट्स ओईएम बिजनेस मॉडल के लिए जिम्मेदार हैं। और यह ऐसा कुछ नहीं है जिसके बारे में अन्य लोगों ने तब तक सोचा जब तक कि वह काम नहीं कर लेता।'
2. लंबी अवधि के बारे में सोचें
मुगलिया ने पाया कि गेट्स हमेशा दीर्घावधि के बारे में सोचते थे और माइक्रोसॉफ्ट कैसे जीत सकता है। 'बिल ने दीर्घकालिक दृष्टिकोण लिया। उनका मानना था कि उन्हें इस बारे में बेहतर अंतर्ज्ञान था कि बाजार कैसे विकसित होगा और माइक्रोसॉफ्ट को लंबी अवधि में जीतने के लिए मालिकाना तकनीक की आपूर्ति करनी चाहिए। उन्होंने इसे वरिष्ठ प्रबंधन की जिम्मेदारी के रूप में लिया कि वे ध्यान से सोचें कि भविष्य कैसे चल सकता है, 'मुगलिया ने कहा।
3. विश्लेषणात्मक रूप से विचारों पर हमला करें
मुगलिया इस बात से प्रभावित थे कि गेट्स अपने विचारों को दूसरों द्वारा चुनौती देने के लिए कितने इच्छुक थे। 'बिल को यह अच्छा लगा जब लोग उसके कार्यालय में गए और उसे बताया कि वह गलत था। वास्तविकता के बारे में उनका एक अलग दृष्टिकोण था जो दूसरों ने देखा था। वह हमेशा सही नहीं था, लेकिन जब वह था, वह शक्तिशाली था।'
जबकि गेट्स का एक विशिष्ट दृष्टिकोण था, जीतने वाले विचारों ने अक्सर बड़े, बिना भीड़भाड़ वाले बाजारों को लक्षित किया, जिनमें Microsoft के पास अद्वितीय कौशल था। मुगलिया ने समझाया, 'बाजार वहां होना था, तकनीक को काम करना था, और वह ऐसा कुछ नहीं करना चाहता था जो हर कोई कर रहा हो।'
हालांकि मुगलिया बाहर नहीं आया और यह नहीं कहा, मैं अनुमान लगा रहा हूं कि गेट्स अक्सर उन लोगों को फटकारते थे जिन्होंने ठोस तर्क के बिना उन्हें चुनौती दी थी। यदि वे भविष्य में उन्हें चुनौती देने के प्रयास में उनके कार्यालय में वापस गए, तो उनके पास अधिक बुलेट-प्रूफ तर्क होगा।
4. महान लोगों को काम पर रखें और प्रेरित करें
यह आज की स्टार्टअप दुनिया का एक मूल सिद्धांत है कि सबसे अच्छी प्रतिभा वाली कंपनी अक्सर जीत जाती है। सर्वश्रेष्ठ कोडर अपने कम-प्रतिभाशाली साथियों की तुलना में अधिक उत्पादक होते हैं और विपणक और बिक्री वाले लोगों के लिए भी यही कहा जा सकता है।
लेकिन आप उन्हें अपनी कंपनी में शामिल होने के लिए कैसे मनाते हैं? '1995 में, जब पीसी सॉफ्टवेयर बाजार में माइक्रोसॉफ्ट का दबदबा था, जो विस्फोट कर रहा था, शीर्ष प्रतिभा को किराए पर लेना आसान था। Microsoft दुनिया बदल रहा था। और माइक्रोसॉफ्ट के महान लोगों ने बिजली छोड़ दी जिसने अधिक प्रतिभाशाली लोगों को आकर्षित किया। 2000 के बाद, उस प्रतिभा को आकर्षित करना कठिन था, 'मुगलिया ने कहा।
5. इसे व्यक्तिगत न बनाएं
Microsoft की एक बड़ी समस्या यह थी कि बौद्धिक हमले व्यक्तिगत हो गए थे। और इसने प्रतिभा को दूर भगाया और लोगों को डिमोटिवेट किया।
मुगलिया ने कहा, 'लोगों के विचारों को चुनौती देने का नकारात्मक पक्ष आक्रामकता की संस्कृति थी जो व्यक्तिगत हो गई थी। Microsoft ने इसे उस स्तर से आगे बढ़ा दिया जो उचित था। यह व्यक्तिगत रूप से अपमानजनक है।'
स्नोफ्लेक में, मुगलिया आक्रामकता को वापस बुलाता है। 'मैं लोगों को मेरी सोच को चुनौती देने के लिए प्रोत्साहित करता हूं और अगर वे एक सम्मोहक तर्क देते हैं, तो मैं अपनी रणनीति बदल दूंगा और उन्हें बता दूंगा कि उन्होंने बदलाव में योगदान दिया। यह लोगों को व्यक्तिगत रूप से आक्रामक हुए बिना सोचने और चुनौती देने के लिए प्रेरित करता है, 'उन्होंने समझाया।
6. एक कोर स्ट्रेंथ को कोर रिजिडिटी में बदलने न दें
माइक्रोसॉफ्ट को अपने ओईएम मॉडल के साथ इतनी सफलता मिली, कि गेट्स द्वारा इंटरनेट के उदय को देखने के बाद उसने अन्य व्यवसायों के लिए उसी दृष्टिकोण को लागू करना चाहा।
ऐसा करने में, माइक्रोसॉफ्ट ने अन्य बाजारों में प्रभावी रणनीतियों को खोजने से मुख्य ताकत को अवरुद्ध कर दिया। '2001 में इंटरनेट एक्सप्लोरर पर काम करना बंद करने का बिल का निर्णय एक गलती थी। वह विंडोज ग्राफिक लाइब्रेरी जैसी मालिकाना तकनीक पर अधिक ध्यान केंद्रित करना चाहता था। और उन्होंने विंडोज फोन पर ओईएम मॉडल को लागू करने की कोशिश की- जो प्रभावी नहीं था,' उन्होंने कहा।
मुझे यकीन नहीं है कि मुगलिया इस अंतर्दृष्टि को कैसे लागू कर रहा है। लेकिन मुझे लगता है कि यह किसी भी कंपनी के लिए विशेष रूप से महत्वपूर्ण होगा जिसने बड़ी सफलता हासिल की है कि वह अपना लचीलापन न खोए।
स्टीव बाल्मर
जेना फ्रूम्स कितना पुराना है
7. अपने नंबर सही करें
बाल्मर गणित में असाधारण रूप से अच्छा था - एक व्यावसायिक इकाई की बिक्री के पूर्वानुमान के लिए उपयोग किए गए हजारों नंबरों के एक पृष्ठ में, वह जल्दी से गलत था।
मुगलिया को समझाया, 'स्टीव ने हमें रेवसम्स करवाए - जो 11 इंच 17 इंच के कागज के टुकड़े थे, जिन पर 3,500 नंबर थे। वह इसे 90 सेकंड तक देखता और कहता, 'वह नंबर गलत है।' 10 में से नौ बार, वह सही होगा।'
8. स्वीकार करें कि आप दूसरों से सीख सकते हैं
मैंने मुगलिया से मुझे यह बताने के लिए कहा कि वह सोचता है कि गेट्स और बाल्मर कैसे प्रतिक्रिया देंगे यदि वह स्नोफ्लेक द्वारा सामना की जा रही कर संबंधी व्यावसायिक समस्या पर सलाह लेने के लिए उनके पास गया।
गेट्स जंगली स्पर्शरेखाओं पर उतर जाते थे और बाल्मर 'सही' उत्तर का उच्चारण करते थे। 'मैं बिल को बताऊंगा कि मुझे एक समस्या है, मैं कुछ विकल्पों पर विचार कर रहा था, और उसने क्या सोचा था। बिल उन विचारों के बारे में बात करना शुरू कर देगा जिनके बारे में मैंने सोचा नहीं था। मुझे तय करना होगा कि उनमें से कोई सही था या नहीं। स्टीव बस मुझे बताएंगे कि मुझे क्या करना चाहिए, 'मुगलिया ने कहा।
मेरा मानना है कि जब वह सीईओ बने तो बाल्मर की हमेशा सही उत्तर जानने की भावना ने उनकी अच्छी सेवा नहीं की।
