आज कई संगठन जो परिवर्तन के साथ संघर्ष करते हैं और अपनी अंतिम दृष्टि को पूरा करने में असफल होते हैं, अनगिनत दिन, सप्ताह और महीने खर्च करते हैं - संसाधनों का उल्लेख नहीं करने के लिए - यह समझने की कोशिश कर रहे हैं कि वे अपने रास्ते में खड़ी बाधाओं को दरकिनार क्यों नहीं कर सकते। और अक्सर, वे पूरी तरह से परिभाषित नहीं कर सकते कि वे बाधाएं क्या हैं।
मैंने 2013 में एक लेख लिखा था जिसमें मैंने बात की थी साइलो मानसिकता और कुछ तरीकों से संगठन संरचना और व्यवहार संबंधी बाधाओं को दूर करने में प्रगति कर सकते हैं जो संचार, सहयोग और अंततः सफलता को रोकते हैं।
साइलो मानसिकता को एक मानसिकता के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जब कुछ विभाग या क्षेत्र एक ही संगठन में दूसरों के साथ जानकारी साझा नहीं करना चाहते हैं। इस प्रकार की मानसिकता समग्र संचालन में दक्षता को कम करेगी, विश्वास और मनोबल को कम करेगी, और एक उत्पादक कंपनी संस्कृति के निधन में योगदान कर सकती है।
साइलो एक व्यावसायिक शब्द है जिसे पिछले 30 वर्षों में कई बोर्डरूम टेबलों पर पारित किया गया है और चर्चा की गई है। कई अन्य ट्रेंडी प्रबंधन शर्तों के विपरीत यह एक ऐसा मुद्दा है जो वर्षों से गायब नहीं हुआ है। सभी आकार के अधिकांश संगठनों के लिए विभागीय साइलो को बढ़ते दर्द के रूप में देखा जाता है। कार्यकारी नेताओं और प्रबंधन का यह कर्तव्य है कि वे इन विनाशकारी संगठनात्मक बाधाओं को तोड़ने के लिए अपनी टीमों को उचित मानसिकता और दृष्टि से तैयार करें और उन्हें सुसज्जित करें।
सेना से एक सबक
अपने कई लेखों में, मैं हमेशा बदलते वैश्विक कारोबारी माहौल की तुलना सेना की 9-11 के बाद की वास्तविकता से करता हूं। युद्धों के कुछ साल बाद, अमेरिकी और गठबंधन सेना ने महसूस करना शुरू कर दिया कि बीसवीं सदी का सैन्य तंत्र एक खतरनाक, गतिशील और व्यापक रूप से विकेंद्रीकृत दुश्मन के खिलाफ काम नहीं करेगा। हमारे पास सबसे अच्छे योद्धा, खुफिया विशेषज्ञ और नागरिक संगठन थे, फिर भी इन युद्धों के लिए आवश्यक गति से आगे बढ़ने के लिए पर्याप्त फुर्तीला नहीं थे।
नेवी सील टीमों में - और पलटन, सेना और टीम स्तर पर, हम नेतृत्व, सहयोग और संचार को विकेंद्रीकृत तरीके से करते हैं। लेकिन कल्पना कीजिए कि दुनिया भर में अन्य सभी पारंपरिक ताकतों, खुफिया एजेंसियों और संबद्ध बलों पर एक ही मिशन की दिशा में काम करने की कोशिश की जा रही है। और क्या वह एकल मिशन सभी को स्पष्ट रूप से समझ में आया? क्या इसका मतलब अलग-अलग लोगों के लिए अलग-अलग चीजें थीं? क्या 'क्या' को स्पष्ट रूप से परिभाषित किया गया था लेकिन विभिन्न इकाइयों द्वारा 'कैसे' को अधिक शिथिल रूप से परिभाषित किया गया था?
शुरुआती दिनों में, कई लोग इस बात से सहमत होंगे कि हां, इराक में विद्रोहियों को कुचलने और अल कायदा को हराने के लिए काम करने वाली गठबंधन सेनाएं, उदाहरण के लिए, इस उदात्त लक्ष्य को कैसे पूरा किया जाए, इस बारे में असंबद्ध दृष्टिकोण थे। क्यों? अस्पष्ट दृष्टि, नौकरशाही और संगठनात्मक खामोशी के कारण बड़े हिस्से में।
पारंपरिक पदानुक्रमित संरचनाएं, क्रॉस-शाखा उप-संस्कृतियां और सूचना साझा करने के तरीके हमारे खिलाफ लड़ रहे थे। वरिष्ठ नेताओं ने अंततः महसूस किया कि भाले की नोक पर सामान्य रूप से सेना और विभिन्न कार्यबलों को आधुनिक इक्कीसवीं सदी के संगठनों में बदलना था जो दृष्टि के लिए एक ही कथा के पीछे संरेखित थे।
यदि आपने कभी किसी बड़े निगम में काम किया है तो यह आपको परिचित लग सकता है। दरअसल, यह छोटे व्यवसायों में भी मौजूद हो सकता है।
संरचनाएं आपको वापस पकड़ रही हैं
मैं ऐसे कई संगठनों के बारे में नहीं सोच सकता जो अधिक सहयोगी नहीं बनना चाहते हैं, एक गठबंधन दृष्टि रखते हैं, बेहतर संवाद करते हैं या विश्वास और जवाबदेही में सुधार करते हैं। आपको यह समझने के लिए सीईओ या एमबीए होने की आवश्यकता नहीं है कि कैसे उन सभी चीजों को, जब अच्छी तरह से क्रियान्वित किया जाता है और संस्कृति में शामिल किया जाता है, तो अद्भुत वित्तीय रिटर्न मिलेगा। हालाँकि, कई संगठन अपनी ऐतिहासिक प्रणालियों और संरचनाओं के साथ संघर्ष करते हैं जो उनसे दूर नहीं जाना चाहते हैं। नियंत्रण खोने का डर।
सिलोस और लंबवत और क्षैतिज संरेखण पर प्रभाव
'अधिक' सहयोग के बारे में बात करना और क्रॉस-फ़ंक्शनल टीम बनाना बहुत अच्छा है, लेकिन यह अंतिम मिशन के पीछे की कहानी की स्पष्ट साझा समझ के बिना भी बुरी तरह विफल हो सकता है। अक्सर, कम से कम एक बाहरी दृष्टिकोण से, हाथ में मिशन के रूप में आंतरिक ऊर्ध्वाधर संरेखण ठीक हो सकता है जबकि सिलोस में क्षैतिज संरेखण की कमी होती है। लक्ष्य प्राप्त करने के तरीके पर उप-संस्कृति और विचार भिन्न हो सकते हैं जो इन विभागों, डिवीजनों या 'क्रॉस-फंक्शनल' टीमों को वास्तव में कई तरह से एक-दूसरे के खिलाफ काम करने के लिए प्रेरित करते हैं।
मॉरीन ई मैक्फिलमी नए पति
और कभी-कभी, साइलो एक ही समय में लंबवत और क्षैतिज रूप से मौजूद होते हैं। वरिष्ठ नेताओं के पास अपने अग्रिम पंक्ति के सैनिकों से महत्वपूर्ण जमीनी खुफिया जानकारी तक पहुंच नहीं है, जबकि ऊपर से निर्देश और जानकारी अनुवाद में खो जाती है।
साइलो विनाश - एक उदाहरण
मेरी पिछली कंपनी में, हमने अपने ग्राहकों के लिए सही मायने में एकीकृत समाधानों को डिजाइन और तैनात करने के लिए बेहतर स्थिति में होने के लिए एक नए सिरे से दृष्टि विकसित की। लेकिन वास्तव में इसे हासिल करने के लिए, यह बेहतर डेटा विश्लेषण, रचनात्मक सोच और एक दूसरे के ऊपर अधिक सेवाओं को जमा करने से कहीं आगे निकल गया। कस्टम रणनीतियों के लिए प्रतिभा अधिग्रहण, विभागीय संरचनाओं और हमारी अधिकांश मौजूदा प्रक्रियाओं के लिए एक नए दृष्टिकोण की आवश्यकता थी। हमने बेहतर सहयोग के लिए टीमों का विलय किया, नए इनाम तंत्र को लागू किया, रिपोर्टिंग संरचनाओं को फिर से तैयार किया, पूरे कार्यालय को फिर से डिजाइन किया और सचमुच दीवारों को गिरा दिया - शाब्दिक और आलंकारिक।
इसका मतलब यह नहीं है कि इसका समाधान पारंपरिक पदानुक्रमों से पूरी तरह से दूर जाना है और केवल खुले नेटवर्क और टीमों का निर्माण करना है जिनके समर्थन के लिए संरचनाएं और संसाधन नहीं हैं - यह कई संगठनों में विनाशकारी भी हो सकता है। लेकिन दोनों का थोड़ा सा एक ही समय में स्थिरता और सहयोग ला सकता है। इस माहौल में, संचार अधिक तेज़ी से आगे बढ़ता है, सीखने में वृद्धि होती है, विभागों में पाठों को लागू किया जा सकता है और रणनीतियों को एक ही दृष्टि का समर्थन करने के लिए संरेखित किया जा सकता है।
व्यवहार और मानसिकता जिन्हें बदलने की आवश्यकता है
साइलो मानसिकता आकस्मिक रूप से प्रकट नहीं होती है और न ही यह एक संयोग है कि अधिकांश संगठन अंतर्विभागीय टर्फ युद्धों के साथ संघर्ष करते हैं। हमें इस तथ्य पर ध्यान देना चाहिए कि संगठनात्मक साइलो एक परस्पर विरोधी नेतृत्व टीम का परिणाम भी हो सकता है, और यह संघर्ष अशांति का कारण बनता है और कर्मचारी अपनी गर्दन बाहर निकालने से डरते हैं।
कई अधिकारी अपने संगठन को देख सकते हैं और अपरिपक्व कर्मचारियों के कारण विभाग की अक्षमताओं और क्रॉस-फ़ंक्शनल समाधानों की कमी, बुनियादी प्रशिक्षण की कमी, या कुछ कर्मचारियों के लिए एक दूसरे के साथ अच्छी तरह से खेलने में असमर्थता को खारिज कर सकते हैं। दुर्भाग्य से, जबकि ये व्यवहार साइलो मानसिकता का परिणाम हो सकते हैं; यह आमतौर पर मूल कारण नहीं है। ये धारणाएँ वास्तव में टीमों के भीतर आक्रोश और निंदक पैदा करके पूरे संगठन को दीर्घकालिक नुकसान पहुँचाएँगी। यह नेतृत्व टीम की जिम्मेदारी है कि वह इसे पहचाने और प्रभावी, दीर्घकालिक समाधान बनाने के लिए ऊपर उठे जो स्केलेबल, निष्पादन योग्य और यथार्थवादी हों।
जटिल वातावरण में कैसे सफल हों
इस अधिक अस्थिर और जटिल कारोबारी माहौल में सफल होने वाले संगठनों को न केवल एक गठबंधन दृष्टि विकसित करनी होगी और नियमित रूप से संवाद करना होगा - और इसका समर्थन करने के लिए विशिष्ट कथा - बल्कि प्रश्नों का उत्तर भी देना होगा:
'इस लक्ष्य को पूरा करने के लिए किन व्यवहारों और मानसिकता को बदलने की जरूरत है?'
टैमर ब्रेक्सटन और विंसेंट हर्बर्ट नेट वर्थ
'इस परिवर्तन के प्रयास को पूरा करने के लिए किन बाधाओं को तोड़ने की जरूरत है?'
लोगों में मौजूद साइलो के बाहर अधिक सार्थक संबंध निर्माण धीरे-धीरे उन बाधाओं की ताकत को कम कर देगा। यह महत्वपूर्ण जानकारी को नियमित रूप से साझा करने के लिए विश्वास और इच्छा में भी सुधार करता है। हर कोई एक समान लक्ष्य की दिशा में काम कर रहा है और सभी जहाज को उस दिशा में ले जाने में अपनी भूमिका को समझते हैं।
यह रातोंरात नहीं हुआ, लेकिन जब पूरे सैन्य रैंक के वरिष्ठ नेता, विशेष रूप से विशेष अभियानों में, इस परिवर्तन के प्रयास में पीछे पड़ गए, तो उन्होंने स्वयं नए व्यवहार का प्रदर्शन करना शुरू कर दिया और हर दिन नई दृष्टि के बारे में बात की; इसके बाद ही संस्कृति ने दृष्टि और रणनीति के साथ तालमेल बिठाना शुरू नहीं किया।
यहां एक एकीकृत मोर्चे को प्रोत्साहित करने और परिवर्तन के लिए एक शक्तिशाली दृष्टि को संप्रेषित करने के लिए लाइनों को खोलने के लिए 5 चरण दिए गए हैं।
1. एक एकीकृत विजन बनाएं।
जैसा कि पैट्रिक लेन्सियोनी ने अपनी पुस्तक सिलोस, पॉलिटिक्स एंड टर्फ वॉर्स में लिखा है; 'सिलोस - और टर्फ युद्ध वे सक्षम करते हैं - संगठनों को तबाह कर देते हैं। वे संसाधनों को बर्बाद करते हैं, उत्पादकता को खत्म करते हैं, और लक्ष्यों की उपलब्धि को खतरे में डालते हैं।' वह नेताओं को सलाह देते हैं कि वे पिछले व्यवहार संबंधी मुद्दों को आगे बढ़ाकर साइलो को फाड़ दें और संगठन के केंद्र में मौजूद प्रासंगिक मुद्दों को संबोधित करें। कई संगठनों के लिए, इसका मतलब है कि न केवल कंपनी के सभी कर्मचारियों को एक ही दिशा में पंक्तिबद्ध करने की आवश्यकता है, बल्कि कार्यकारी टीमों को लगे रहना चाहिए और नाव को सबसे आगे चलाना चाहिए।
यह जरूरी है कि नेतृत्व टीम संगठन के लिए एक सामान्य और एकीकृत दृष्टिकोण के लिए सहमत हो। कंपनी के दीर्घकालिक लक्ष्यों, विभाग के उद्देश्यों, और प्रमुख पहलों को टीमों को सौंपने से पहले नेतृत्व टीम के भीतर एक बड़े स्तर की कार्यकारी खरीद और मुख्य समझ होनी चाहिए। एक एकीकृत नेतृत्व टीम विश्वास को प्रोत्साहित करेगी, सशक्तिकरण बनाएगी, और प्रबंधकों को 'मेरे विभाग' की मानसिकता से और 'हमारे संगठन' की मानसिकता में तोड़ देगी। और नेताओं को दूसरों के अनुसरण करने से पहले अपने सभी व्यवहारों के अनुरूप होना चाहिए।
2. एक सामान्य लक्ष्य प्राप्त करने की दिशा में कार्य करें।
एक बार जब नेतृत्व दल संगठन के व्यापक एकीकृत दृष्टिकोण के लिए सहमत हो जाता है, तो यह महत्वपूर्ण है कि यह टीम अंतर्निहित मूल समस्याओं को निर्धारित करती है जो साइलो के लहर प्रभाव का कारण हो सकती हैं। कई बार कई सामरिक लक्ष्यों और उद्देश्यों की पहचान की जाती है, लेकिन यह लीडरशिप टीम पर निर्भर करता है कि वह कार्य पर बने रहें और एकल, गुणात्मक फोकस को परिभाषित करें जो उनके बीच सर्वोच्च प्राथमिकता के रूप में साझा किया जाता है। एक बार 'कमरे में हाथी' की पहचान हो जाने के बाद यह महत्वपूर्ण है कि सभी अधिकारी और प्रबंधन के सभी सदस्य मिलकर उस सामान्य लक्ष्य को प्राप्त करने की दिशा में काम करें। यह भी महत्वपूर्ण है कि सभी कर्मचारी इस उद्देश्य से अवगत हों और समझें कि वे व्यक्तिगत रूप से कैसे प्रभाव डाल सकते हैं।
वर्जीनिया एंडरसन और लॉरेन जॉनसन की पुस्तक, सिस्टम्स थिंकिंग बेसिक्स में, वे सिस्टम थिंकिंग को संपूर्ण के समग्र और बड़े चित्र के रूप में परिभाषित करते हैं। यह एक प्रणाली के कुछ हिस्सों के बीच अंतर्संबंधों को पहचान रहा है और उन्हें एक एकीकृत दृश्य में संश्लेषित कर रहा है। यह सोच, एक एकीकृत फोकस के साथ, सहयोग, टीम वर्क और अंततः सामान्य लक्ष्य की पूर्ति को प्रोत्साहित करने के लिए टीमों में लागू किया जाना चाहिए।
3. प्रेरित और प्रोत्साहित करें।
उन टीमों को निष्पादित और प्रबंधित करने के लिए यश जो सफलतापूर्वक एक एकीकृत, सामान्य लक्ष्य स्थापित करने में सक्षम हैं और समझते हैं कि कैसे एक पूरे के विभिन्न हिस्सों को आपस में जोड़ा जाता है। आधी लड़ाई जीत ली जाती है। साइलो को खत्म करने के अंतिम चरण निष्पादन और कार्यान्वयन को कवर करते हैं। प्रेरणा टीमों में भिन्न हो सकती है, और सबसे महत्वपूर्ण रूप से व्यक्तियों में। क्या वास्तव में एक सफल प्रबंधक को परिभाषित करता है जो यह पहचानने में सक्षम है कि कौन से प्रमुख घटक अपने प्रत्येक कर्मचारी को प्रेरित करते हैं और दर्शकों की एक विस्तृत श्रृंखला के लिए इसे प्रभावी ढंग से कैसे संवाद करते हैं। एक बार सामान्य लक्ष्य की पहचान हो जाने के बाद, प्रबंधन टीम के प्रत्येक सदस्य को अपने कर्मचारियों को तदनुसार प्रोत्साहित करना चाहिए।
यदि आपका सामान्य लक्ष्य आपकी कंपनी की प्रतिष्ठा को सुधारना है, तो आपका एक उद्देश्य आपके उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार करना हो सकता है। यदि उद्देश्य उत्पाद की गुणवत्ता में सुधार करना है तो इस वांछित परिणाम को अधिकतम करने के लिए आपके कर्मचारी प्रोत्साहन का निर्माण किया जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, उत्पाद विकास में किसी को समय सीमा के भीतर बग कम करने के लिए प्रोत्साहन मिल सकता है; जबकि ग्राहक सेवा प्रतिनिधि को ग्राहकों की संतुष्टि बढ़ाने पर प्रोत्साहन मिल सकता है। कर्मचारियों को प्रेरित करने के साथ प्रोत्साहन एक लंबा रास्ता तय करेगा; हालाँकि, यह वह सब नहीं है जिसकी आवश्यकता है। प्रबंधकों को यह याद रखने की आवश्यकता है कि प्रेरणा में सामान्य हितों, विकास में व्यक्तिगत निवेश, साझा आवाज और प्रोत्साहन के सकारात्मक शब्दों सहित कई तरह की रणनीतियां शामिल हैं। मोटिवेशन के भीतर वर्णित सभी रणनीतियाँ 'यह मेरा काम नहीं है' रवैये से बचने और इनपुट, टीम वर्क और सबसे महत्वपूर्ण - उत्पादकता को प्रोत्साहित करने के लिए डिज़ाइन की गई हैं।
4. निष्पादित करें और मापें .
किसी भी स्थापित लक्ष्य की तरह, यह महत्वपूर्ण है कि एक बार इस लक्ष्य को परिभाषित करने के बाद, इसे भी सटीक रूप से मापा जाए। नेतृत्व टीम को सामान्य लक्ष्य को पूरा करने के लिए एक समय सीमा स्थापित करनी चाहिए, सफलता के लिए बेंचमार्क और विशिष्ट कार्यों और उद्देश्यों को प्रबंधन टीम के अन्य सदस्यों और डाउन टू फ्रंट लाइन सैनिकों को सौंपना चाहिए। अधिकारिता और जवाबदेही प्रमुख हैं।
यह असामान्य नहीं है कि गति को बनाए रखने के लिए बड़ी मात्रा में जड़ता की आवश्यकता होती है। आइए यह न भूलें कि टीमें नियमित और निरंतर सुदृढीकरण से बढ़ती हैं। उपरोक्त 3 चरणों को ठीक से काम करने के लिए टीम वर्क और निरंतर सहयोग मौजूद होना चाहिए।
5. सहयोग करें और बनाएं।
एलन थिक नेट वर्थ 2015
फ्रांसिस बेकन के प्रसिद्ध उद्धरण 'ज्ञान ही शक्ति है' की आधुनिक संगठनों में बहुत महत्वपूर्ण भूमिका है। एक संपन्न और उत्पादक टीम बनाने में कुछ प्रमुख कारक हैं; ज्ञान, सहयोग, रचनात्मकता और आत्मविश्वास। इन चार बुनियादी कारकों के बिना किसी भी टीम का असफल होना तय है।
आपकी टीमों को इन सभी 4 लक्षणों को प्रदर्शित करने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए यह अनुशंसा की जाती है कि प्रबंधन क्रॉस-डिपार्टमेंटल इंटरैक्शन की अनुमति देता है और बढ़ावा देता है। ज्ञान का आदान-प्रदान और टीमों के बीच अनिवार्य रूप से होने वाला सहयोग बिल्कुल अमूल्य है। सहयोग, ज्ञान, रचनात्मकता और आत्मविश्वास को अधिकतम करने के लिए यह सुझाव दिया जाता है कि प्रबंधन अनावश्यक लंबी और लगातार बैठकों को कम करने के लिए काम करता है, सुलभ और छोटे बैठक कक्ष बनाता है, एक क्रॉस-विभागीय प्रशिक्षण प्रणाली लागू करता है, और बाहरी विभागों से रचनात्मक प्रतिक्रिया को प्रोत्साहित करता है।
किसी भी संगठन के लिए साइलो को तोड़ना कोई आसान काम नहीं है चाहे वह सैन्य हो, व्यवसाय हो या अन्य; हालांकि, इन मुद्दों से बचना कर्मचारियों के लिए अधिक हानिकारक होगा और अंततः किसी भी परिवर्तन प्रयास से एकजुट होने की समग्र क्षमता होगी। पांच चरणों को एक एकीकृत दृष्टि को सुविधाजनक बनाने और टीम के सदस्यों को एक स्पष्ट उद्देश्य और अंतिम सामान्य लक्ष्य को पूरा करने के साधन प्रदान करने के लिए यथार्थवादी कदम स्थापित करने में मदद करने के लिए डिज़ाइन किया गया है। किसी भी संगठन में सभी कर्मचारियों को एक ही दिशा में जमकर रोइंग करने से ज्यादा शक्तिशाली कुछ नहीं है।
और फिर, इन दर्शनों का अत्यधिक जटिल होना या महानता पर जंगली छलांग होना जरूरी नहीं है। उन्हें कुछ ऐसा होना चाहिए जिससे टीम जुड़ सके, जहां हर कोई यह समझे कि कैसे न केवल जीत के लिए अपने तरीके से बात करनी है, बल्कि वहां अपना व्यवहार करना है। एक स्पष्ट रूप से संप्रेषित दृष्टि, थोड़ा सा पुनर्गठन और मानसिकता में बदलाव के साथ निरंतरता और अनुशासन के साथ इक्कीसवीं सदी में सबसे अच्छे संगठन कैसे फलने-फूलने वाले हैं।
