एक बहुत कम बातचीत

कब हुआ पिछली बार आपने एक बैठक निर्धारित की थी और तीन लोगों के बजाय आठ लोगों को आमंत्रित किया था, जिन्हें वास्तव में वहां रहने की आवश्यकता थी क्योंकि आप नहीं चाहते थे कि कोई भी अकेला महसूस करे?

पिछली बार कब आपने एक कंपनीव्यापी ई-मेल भेजा था जिसमें कुछ ऐसा कहा गया था, 'अरे, कॉफी पीने वालों पर ध्यान दें: यदि आप बर्तन खत्म करते हैं, तो दूसरा बनाएं!' भले ही वास्तव में केवल एक ही व्यक्ति है जो इस नियम का उल्लंघन करता है (और वह आपका सह-संस्थापक है)?

पिछली बार जब आप एक प्रोग्रामर के साथ नए ब्रोशर के लिए रंग पैलेट पर लंबी चर्चा में आए थे, जिसका ब्रोशर से कोई लेना-देना नहीं है, लेकिन निश्चित रूप से जानता है कि उसे नारंगी पसंद नहीं है?

ये हैं एक सामान्य बीमारी के लक्षण: बहुत अधिक संचार .

अब, हम सभी जानते हैं कि संचार बहुत महत्वपूर्ण है, और कई संगठनात्मक समस्याएं संचार में विफलता के कारण होती हैं। अधिकांश लोग संचार की मात्रा बढ़ाकर इस समस्या को हल करने का प्रयास करते हैं: सभी को ई-मेल पर सीसी करना, लंबी बैठकें करना और पूरे स्टाफ को आमंत्रित करना, और निर्णय को लागू करने से पहले सभी के दो सेंट मांगना।

लेकिन संचार लागत आपके विचार से अधिक तेजी से बढ़ती है, खासकर बड़ी टीमों पर। एक गैरेज में तीन लोगों के साथ क्या काम करता था सभी एक-दूसरे से हर चीज के बारे में बात करते हैं, जब आपके सिर की गिनती 10 या 20 लोगों तक पहुंच जाती है तो वह काम नहीं करता है। हर कोई जिसे उस बैठक में शामिल होने की आवश्यकता नहीं है वह उत्पादकता को मार रहा है। हर कोई जिसे उस ई-मेल को पढ़ने की आवश्यकता नहीं है, वह इससे विचलित हो जाता है। कुछ बिंदु पर, अतिसंचार केवल कुशल नहीं है।

यह तेजी से बढ़ते स्टार्ट-अप्स के लिए एक विशेष रूप से घातक समस्या है। जब आप वास्तव में छोटे होते हैं और आप अभी शुरुआत कर रहे होते हैं, तो आपके पास इतने लोग नहीं होते हैं, इसलिए हर किसी को हर चीज पर लूप में रखने में वास्तव में इतना समय नहीं लगता है। लेकिन जैसे-जैसे आप बड़े होते जाते हैं, संभावित रूप से किसी विशेष चर्चा में शामिल होने वाले लोगों की संख्या बढ़ती जाती है, और एक कंपनी के रूप में आप जो काम कर रहे हैं उसकी मात्रा बढ़ जाती है, और जितना समय आप ओवरकम्युनिकेशन में बर्बाद कर सकते हैं वह एक गंभीर समस्या बन जाती है।

जैसे-जैसे कंपनियों का विस्तार होता है, उनके भीतर के लोग विशेषज्ञ होने लगते हैं। ऐसे बिंदु पर, कुछ प्रबंधक यह निष्कर्ष निकालेंगे कि उनके पास 'सभी को एक ही पृष्ठ पर रखें' समस्या है। लेकिन अक्सर उनके पास वास्तव में एक 'लोगों को दखल देने से रोकना' होता है जब पहले से ही किसी चीज़ पर काम करने वाले पर्याप्त स्मार्ट लोग होते हैं।

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ऐसा नहीं है कि बॉब इन अकाउंटिंग के पास नए विज्ञापन अभियान के लिए फोटोग्राफी के बारे में कहने के लिए कुछ भी उपयोगी नहीं है। हाँ, बॉब के पास ललित कला में स्नातकोत्तर है। हां, बॉब शौकिया फोटोग्राफर हैं। और शायद उसके पास मार्केटिंग में लोगों की तुलना में बेहतर स्वाद है। फिर भी, बॉब को मार्केटिंग मैनेजर को यह नहीं बताना चाहिए कि क्या करना है, क्योंकि यह कुशल नहीं है। वास्तव में, यह अत्यधिक अक्षम है।

संगठनों के भीतर अतिसंचार की लागत को फ्रेड ब्रूक्स ने अपनी 1975 की पुस्तक में निकाल दिया था, द मिथिकल मैन-महीना . ब्रूक्स ने आईबीएम में OS/360 प्रोजेक्ट चलाने में मदद की, कंपनी के मेनफ्रेम के लिए एक विशाल ऑपरेटिंग सिस्टम का निर्माण किया। उन दिनों, कंप्यूटर बड़े, कमरे के आकार की, वाटर-कूल्ड मशीन थे, कभी-कभी मुख्य मेमोरी के २५६,००० बाइट्स के साथ। OS/360 शायद उस समय तक की सबसे बड़ी सॉफ्टवेयर परियोजना थी। और वो यह था अपील विलंब से।

हर बार परियोजना का कोई न कोई पहलू समय से पीछे हो जाता है, आईबीएम ने कुछ और लोगों को काम सौंपा। और ब्रूक्स ने जो देखा, जो अभी भी लोगों को आश्चर्यचकित करता है, वह यह है कि यह काम नहीं किया। उनके अवलोकन को ब्रूक्स के नियम के रूप में जाना जाने लगा: देर से आने वाली परियोजना में लोगों को जोड़ने से यह बाद में भी चल सकता है।

उस वाक्य को दोबारा पढ़ें, क्योंकि यह सहज नहीं है। ब्रूक्स ने पाया कि किसी प्रोजेक्ट में लोगों को जोड़ने से वह जुड़ जाएगा अनुसूची से आगे .

ऐसे कैसे हो सकता है? ठीक है, जब आप किसी नए व्यक्ति को टीम में जोड़ते हैं, तो उस व्यक्ति को टीम के अन्य सभी लोगों के साथ संवाद और समन्वय करने की आवश्यकता होती है। यह कोई बड़ी बात नहीं लगती, लेकिन है। नया बच्चा नहीं जानता कि क्या हो रहा है, इसलिए टीम में किसी और को - कोई ऐसा व्यक्ति जो पिछले हफ्ते ही उत्पादक काम कर रहा था - उसे अपना काम रोकना होगा और इस नौसिखिया को रस्सियों को दिखाना होगा।

जितनी बड़ी टीम, उतनी ही खराब होती जाती है। जब आपके पास एक व्यक्ति की टीम होती है, तो आपके पास संचार की कोई आवश्यकता नहीं होती है। कोई नहीं।

एक दूसरे व्यक्ति को जोड़ें, और अब आपके पास एक ही कनेक्शन है: एडम और मैरी को कभी-कभी एक दूसरे से बात करनी होती है।

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अब एक तीसरा व्यक्ति जोड़ें, कहें, श्रीनिवास, और अचानक हम एक कनेक्शन से तीन में चले गए हैं, क्योंकि श्रीनिवास को एडम और मैरी से बात करनी है।

चौथा व्यक्ति जोड़ें। मेरी मदद करने के लिए मेरे पास नाम खत्म हो रहे हैं -- ठीक है: ब्रिटनी। यदि हम उसे जोड़ते हैं, और उसे उन सभी के साथ समन्वय करने की आवश्यकता है, तो आपको छह कनेक्शन मिलते हैं।

गणितीय रूप से इच्छुक के लिए, सूत्र यह है कि यदि आपकी टीम में n लोग हैं, तो हैं (एन^दो-एन)/2 सम्बन्ध। यह चार्ट दिखाता है कि यह कैसे एक समस्या बन जाती है:

जैसा कि आप देख सकते हैं, संचार लागत बहुत तेजी से बढ़ने लगती है, जब तक कि बड़ी टीमों पर, किसी के पास करने के लिए सभी के पास समय नहीं होता है - और किसी को भी कोई काम नहीं मिलता है। 2006 में, Microsoft के एक पूर्व प्रोग्रामर Moishe Lettvin ने एक ब्लॉग पोस्ट लिखा जिसमें उन्होंने Windows Vista में एक मेनू पर प्रदर्शित होने वाली वस्तुओं की सूची का समन्वय करने में बिताए वर्ष का वर्णन किया - वह मेनू जिसका उपयोग आप अपने कंप्यूटर को बंद करने के लिए करते हैं। (ले देख विंडोज शटडाउन क्रैपफेस्ट ।) लेट्विन ने सोचा कि इस एक मेनू को डिजाइन करने में 43 लोगों की आवाज थी। तैंतालीस! ब्रूक्स के सूत्र से, इसका अर्थ है 903 कनेक्शनों का प्रबंधन करना। लेट्विन का कहना है कि उन्होंने समन्वय कार्यों पर इतना समय बिताया कि, 12 महीनों में, उन्होंने 200 से कम कोड कोड तैयार किए।

बॉस के रूप में, आपको संचार पथों को कम करने के तरीकों को डिजाइन करने की आवश्यकता है। कंपनी-व्यापी मेलिंग सूचियों को हटा दें - या उन्हें पोस्ट करने के लिए कम से कम .50 का शुल्क लें। बड़ी बैठकें करना बंद करें। आपको एक ऐसी संस्कृति की आवश्यकता है जिसमें लोग उठ खड़े न हों क्योंकि उन्हें एक बैठक में शामिल नहीं किया गया था, जिसका अर्थ है कि आपको एक ऐसी संस्कृति की आवश्यकता है जो लोगों को अपना काम करने के लिए पुरस्कृत करे और दूसरे लोगों के काम में दखल देने से नाराज हो।

और प्रत्येक प्रोजेक्ट पर, एक व्यक्ति को यह सुनिश्चित करने के लिए असाइन करें कि संचार होता है - लेकिन केवल सही संचार। अन्यथा टीम वहां सभी के साथ लंबी बैठकें करना शुरू कर देगी और, स्पष्ट रूप से, लोग मेलजोल करेंगे, और बोलेंगे, और भाषण देंगे, और उन चीजों के बारे में बहस करेंगे जिनकी उन्हें वास्तव में परवाह नहीं है, केवल अपनी आवाज सुनने के लिए।

मुझे लगता है कि यह शायद उन मामलों में से एक है जिसमें 1950 के दशक की पुरानी प्रबंधन शैली गलती से कुछ सही हो गई थी। उन जनरल मोटर्स-शैली की कंपनियों में, उन्हें कम से कम इस बात का अंदाजा था कि साफ-सुथरे, रेजीमेंटेड ऑर्ग चार्ट्स को ऊपर और नीचे ले जाने के लिए किस तरह की जानकारी की जरूरत होती है, जिसने इस बात को मान्यता दी कि सही जवाब यह नहीं है कि संगठन के हर एक व्यक्ति को चाहिए हर चीज पर ध्यान देना।

जब आपने अपनी कंपनी शुरू की, तो आपने शायद संवाद स्थापित करने का बहुत अच्छा काम किया। सबने एक दूसरे को सब कुछ बताया। और आपके ग्राहकों ने इसे पसंद किया, क्योंकि जब उन्होंने अपने खरीद आदेश के बारे में पूछने के लिए फोन किया, तो हर कोई जानता था कि यह कहां है। लेकिन जैसे-जैसे आप बड़े होते जाते हैं, आप सभी को हर खरीद आदेश के बारे में नहीं बता सकते हैं, इसलिए आपको विशिष्ट संचार प्रणालियों का आविष्कार करना होगा ताकि बिल्कुल सही लोग पता लगा सकें और कोई और नहीं। इसलिए नहीं कि यह गोपनीय है। क्योंकि यह समय की बर्बादी है।

जोएल स्पोल्स्की फॉग क्रीक सॉफ्टवेयर के सह-संस्थापक और सीईओ और लोकप्रिय ब्लॉग जोएल ऑन सॉफ्टवेयर के मेजबान हैं। उनके स्तंभों के संग्रह के लिए, यहां जाएं www.inc.com/author/joel-spolsky .