अपनी कंपनी में प्रतिभा के स्तर को बढ़ाने के लिए, आपको दक्षताओं, व्यवहार संबंधी साक्षात्कार, पारंपरिक कौशल से भरे नौकरी विवरण और मूल्यांकन परीक्षणों को भूलने की जरूरत है। इसके बजाय, आपको परिणामों पर विचार करने की आवश्यकता है: उन्हें कैसे मापें और ऐसे लोगों को कैसे नियुक्त करें जो आपके द्वारा अब प्राप्त किए जा रहे परिणामों से अधिक मजबूत परिणाम दे सकते हैं। यदि आप उन टूल का उपयोग करना जारी रखते हैं जिनका उपयोग आप अभी लोगों को खोजने और चुनने के लिए कर रहे हैं, तो आपको वही परिणाम प्राप्त होंगे जो आप अभी प्राप्त कर रहे हैं। मुझे समझाने दो।
पिछले हफ्ते मैं यूरोप में प्रतिभा नेताओं के लिए लिंक्डइन के टैलेंट कनेक्ट सम्मेलन में लंदन में था। मेरे जाने से ठीक पहले, मैं एक तेजी से बढ़ती मार्केटिंग फर्म के सीईओ के साथ गया, जो विस्फोट करने वाला है। उन्होंने मुझे बताया कि उन्होंने आंशिक रूप से पर आधारित एक असामान्य परिणाम-उन्मुख संस्कृति की स्थापना की थी प्रदर्शन-आधारित भर्ती कार्यप्रणाली मैं वर्षों से वकालत कर रहा हूं। उन्होंने आगे कहा कि कंपनी में किसी के पास कोई औपचारिक समय नहीं है। इसके बजाय, उन्हें केवल अपने तिमाही प्रदर्शन उद्देश्यों को पूरा करना है; अगर वे करते हैं, तो इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि वे अपना काम कहाँ और कब करते हैं। व्यक्ति जिस भी टीम के साथ काम कर रहा है और समर्थन कर रहा है, वह समय की प्रतिबद्धता और कार्यालय में रहने की आवश्यकता को निर्धारित करता है।
सीईओ ने तब समझाया कि प्रदर्शन के उद्देश्य और अपेक्षित परिणाम सीधे व्यापार योजना से विकसित होते हैं। त्रैमासिक परिचालन समीक्षा सत्रों में उनका औपचारिक रूप से मूल्यांकन किया जाता है। प्रबंधकों से अपेक्षा की जाती है कि वे अपने विभागों को उसी तरह व्यवस्थित करें, प्रत्येक टीम के सदस्य को समग्र विभाग के उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक आवश्यक उप-कार्य सौंपें। इससे भी अधिक प्रभावशाली यह है कि प्रत्येक व्यक्ति को वह कार्य सौंपा जाता है जो न केवल उन्हें बढ़ाता है, बल्कि उन्हें उस कार्य में उत्कृष्टता प्राप्त करने की अनुमति देता है जो वे करना चाहते हैं। यह का एक सीधा आवेदन है Mihaly Czikszentmihalyi की प्रवाह की अवधारणा: वह कार्य करना जो अत्यधिक संतोषजनक हो और आंतरिक रूप से प्रेरक। इसके अलावा, प्रबंधकों से अपेक्षा की जाती है कि वे अपने टीम के सदस्यों को अपने प्रदर्शन उद्देश्यों को रचनात्मक तरीके से प्राप्त करने के लिए प्रशिक्षित करें, न कि निरंकुश तरीके से। इसे सफलतापूर्वक करना सभी प्रबंधकों के लिए प्रमुख प्रदर्शन उद्देश्यों में से एक है।
ब्रेनन इलियट कितना लंबा है
एक साल बाद यह असामान्य प्रबंधन दृष्टिकोण काम कर रहा है। कारोबार में भारी गिरावट के साथ-साथ नौकरी से संतुष्टि और प्रदर्शन बढ़ रहा है। यह स्टार्ट-अप तेजी से यूके में काम करने के लिए सबसे अच्छी जगहों में से एक के रूप में जाना जा रहा है और आश्चर्य की बात यह है कि सीईओ केवल 24 वर्ष का है!
रयान हैडन और मार्क ब्लुकास की शादी
पूर्वी यूरोप में एक तेजी से विकसित हो रही हाई-टेक फर्म के एक अन्य युवा सीईओ द्वारा संपर्क किए जाने के बाद मुझे कुछ साल पहले ऐसा ही अनुभव हुआ था। उनकी कंपनी 300 कर्मचारियों के करीब थी, और सीईओ ने कहा कि वह अब प्रत्येक व्यक्ति को व्यक्तिगत रूप से साक्षात्कार नहीं दे सकते। उन्होंने मुझे हायरिंग मैनेजर को शीर्ष लोगों को काम पर रखने की जिम्मेदारी सौंपने की अपनी योजना पर टिप्पणी करने के लिए कहा। उनके लिए, विचार यह था कि प्रत्येक प्रबंधक का नंबर एक प्रदर्शन उद्देश्य असाधारण लोगों को काम पर रखना, प्रशिक्षित करना और विकसित करना होगा। इस उद्देश्य को प्राप्त करने में उनकी सफलता, या इसकी कमी, उनकी वार्षिक प्रदर्शन समीक्षा का प्राथमिक विषय होगा। जो शीर्ष प्रतिभाओं को आकर्षित और नियुक्त नहीं कर सके, उन्हें पदोन्नत नहीं किया जाएगा। इस समूह के लिए, उनके बाद के किसी भी भर्ती निर्णय की सहकर्मी समीक्षा की जाएगी और इसे ओवरराइड किया जा सकता है।
इस सीईओ का मानना था कि यदि किसी भी कंपनी को करने के लिए शीर्ष प्रतिभा को काम पर रखना सबसे महत्वपूर्ण काम था, तो प्रत्येक प्रबंधक को इसे करने के लिए व्यक्तिगत रूप से जिम्मेदार ठहराया जाना चाहिए। लोगों को काम पर रखने और उनके प्रदर्शन को ग्रेड देने के लिए हायरिंग मैनेजर्स को जिम्मेदार बनाना एक है उभरती प्रवृत्ति . अक्टूबर में सैन फ्रांसिस्को में टैलेंट कनेक्ट में, Salesforce.com, Google और Amazon ने इसी तरह की टिप्पणी की।
प्रबंधकों को उनके काम पर रखने के निर्णयों के लिए जवाबदेह ठहराना स्पष्ट रूप से आवश्यक और उचित है, लेकिन आश्चर्य की बात यह है कि जब कोई वास्तव में ऐसा करता है तो यह आश्चर्य की बात है। समस्या को समझना आसान है: जबकि कंपनियों को लघु और दीर्घकालिक दोनों के लिए लोगों को नियुक्त करने की आवश्यकता होती है, अधिकांश प्रबंधक मुख्य रूप से लोगों को उनकी अल्पकालिक जरूरतों को पूरा करने के लिए काम पर रखते हैं। इसलिए प्रबंधक ऐसे लोगों को पसंद करते हैं जो पूरी तरह से कुशल हों और जिनके पास बहुत अधिक प्रत्यक्ष अनुभव हो। दुर्भाग्य से, यह दृष्टिकोण असंगत है कि कैसे सर्वश्रेष्ठ लोग संभावित कैरियर के अवसरों का मूल्यांकन करते हैं। वे खिंचाव के अवसर चाहते हैं, पार्श्व स्थानान्तरण नहीं। इस संघर्ष को दूर करने और अधिकांश काम पर रखने वाले प्रबंधकों की रूढ़िवादी प्रकृति को दूर करने के लिए, कंपनी का हस्तक्षेप आवश्यक है।
अंतर को पाटने का एक तरीका है उस कार्य को परिभाषित करें जिसे काम पर रखने वाले व्यक्ति को सफल होने के लिए करना चाहिए , 'जरूरी है' कौशल और अनुभवों की सूची तैयार करने के बजाय। यह स्पष्ट है कि यदि व्यक्ति काम करने के लिए सक्षम और प्रेरित उनके पास तार्किक रूप से आवश्यक सभी कौशल और अनुभव होंगे। सोच में यह सरल बदलाव उच्च संभावित उम्मीदवारों के लिए पूल का विस्तार करता है, जो कम, विविधता और गैर-पारंपरिक उम्मीदवारों के साथ अधिक काम करते हैं, जो टेबल पर अनुभवों के कौशल का एक अलग मिश्रण लाते हैं, और उन दिग्गजों को लौटाते हैं जिन्होंने एक में प्रदर्शन के तुलनीय स्तर हासिल किए हैं। बिल्कुल अलग वातावरण। ये वही लोग हैं जिनकी तलाश हर कंपनी को करनी चाहिए, लेकिन जब तक हायरिंग मैनेजरों को उन्हें काम पर रखने और उनकी बाद की सफलता सुनिश्चित करने के लिए व्यक्तिगत रूप से जिम्मेदार नहीं ठहराया जाता, तब तक चीजें नहीं बदलेगी।
हर कंपनी ऐसे लोगों को नियुक्त करना चाहती है जो परिणामोन्मुखी हों। दुर्भाग्य से, वे तब परिणाम-उन्मुख लोगों के प्रकारों पर एक ढक्कन लगाते हैं जिन्हें वे काम पर रखेंगे। बेहतर होगा कि पहले आवश्यक परिणामों को परिभाषित करें और फिर ऐसे लोगों को खोजें जो उन्हें प्राप्त करने में उत्कृष्टता प्राप्त करेंगे। इस तरह आप एक परिणामोन्मुखी संस्कृति का निर्माण करते हैं। इसकी इच्छा से नहीं, बल्कि इसे एक बार में एक किराया बनाकर और भर्ती निर्णय लेने वालों को उनके लिए पूरी तरह जिम्मेदार ठहराते हुए।
मार्जोरी ब्रिज-वुड्स बायो
