एक शिक्षित सीईओ की शिक्षा

टीबारह साल पहले, जेफ कोएज़ ने अपनी पत्नी, अपने माता-पिता और खुद को उस समय के 86 वर्षीय पारिवारिक व्यवसाय को संभालने के लिए एक आरामदायक जीवन शिक्षण कानून को छोड़ने के लिए सहमत होकर आश्चर्यचकित कर दिया था। 36 साल की उम्र में प्रोफेसर पागल आदमी बनने जा रहे थे।

उनके पिता, स्कॉट कोएज़ (उच्चारण कू-ज़ी), कोएज़ कंपनी चलाने से बीमार थे, जो प्रति वर्ष लगभग $ 7 मिलियन कर रहा था, ज्यादातर मेल ऑर्डर में, मुख्य रूप से काजू में। इसने जेफ को इतना चिंतित कर दिया कि उसने जोर देकर कहा कि उसके पिता दो साल से अधिक समय तक नहीं टिके। अगर बड़े कोएज़ ने जाने से इनकार कर दिया, तो जेफ के पास एक सुनहरा पैराशूट था: दो साल का वेतन। चैपल हिल में उत्तरी कैरोलिना विश्वविद्यालय से आगे बढ़ते हुए, जेफ और उनकी पत्नी केट ने ग्रैंड रैपिड्स, मिशिगन में एक घर भी चुना, जहां कोएज़ कंपनी आधारित है, उन्हें लगा कि पुनर्विक्रय करना आसान होगा। जेफ कहते हैं, 'अगर यह काम नहीं करता तो मैं जोखिम मुक्त होना चाहता था।

इसके बजाय, जेफ के आने के कुछ महीने बाद, उसके पिता छुट्टी पर चले गए और वापस नहीं आए। फोन कॉल भी नहीं लौटाया। एक लंबे समय के कार्यकर्ता ने जेफ से कहा, 'मैं तुम्हारे पिता को जानता हूं - वह सेवानिवृत्त हो गया है।'

कोएज़ अविश्वास में था। 'यह बस नहीं हो सकता,' उसने जवाब दिया। लेकिन यह था।

इस प्रकार एक शिक्षित सीईओ, एक वकील और कार्यकाल के प्रोफेसर की शिक्षा शुरू हुई, जो पुस्तक सीखने में डूबी हुई थी, लेकिन किसी भी व्यावसायिक अनुभव की कमी थी; अंतहीन शोध के लिए दिया गया, एक ऐसी कंपनी में जिसे उसके कूल्हे से गोली मारने वाले पिता द्वारा बनाया और चलाया गया था; सहकर्मियों के साथ बहस करने और सर्वोत्तम तर्क को प्रबल होने देने के आदी, एक ऐसी कंपनी में जहां श्रमिकों को यह जानने की कोई उम्मीद नहीं थी कि निर्णय क्यों किया गया था।

कंपनी में अपने शुरुआती वर्षों में, कोएज़ ने निराश किया - दिवालिया होने के बारे में नहीं, बल्कि इस डर से कि वह कभी भी इस जगह को अपने बारे में अपने दृष्टिकोण के समान नहीं बदलेगा: बौद्धिक रूप से जिज्ञासु, कुंद और भाषण में पारदर्शी, और तेजी से स्थानांतरित करने में सक्षम एक चुनौतीपूर्ण कार्य दूसरे के लिए।

वह एक गूंगा व्यवसाय चलाने वाला एक स्मार्ट आदमी नहीं बनना चाहता था, भले ही उसने पैसा कमाया हो। और, वैसे भी, उन्हें संदेह था कि लाभ लंबे समय तक नहीं रहेगा जब तक कि पूरी जगह बेहतर न हो जाए।

यह किया। यहां बताया गया है कि कैसे, एक समय में एक पाठ।

यह मायने नहीं रखता कि आप कैसे सीखते हैं -- बस सीखेंEAR

जाने से पहले, कोएज़ के पिता ने उन्हें यह सलाह दी: 'आप किताब पढ़कर व्यवसाय चलाना नहीं सीख सकते।'

लेकिन छोटे कोएज़, अपने सहज और तेज़ पिता के विपरीत, हमेशा मार्गदर्शन के लिए किताबों की ओर रुख करते थे। इसके अलावा, बूढ़ा आदमी उसे रस्सियाँ दिखाने के लिए नहीं था। Koeze में काम करने वालों से कोई खास मदद नहीं मिलने वाली थी; वे केवल पुराने तरीके ही जानते थे, और जेफ़ कोएज़ के मन में यह बिल्कुल भी नहीं था। वह कहते हैं, 'मैंने उस पर ऐसे हमला किया जैसे मैं हर समस्या पर हमला करता हूं,' वह कहता है, '18 फीट ऊंची किताबों के ढेर के साथ।' (कोएज़ के प्रभावों के नमूने के लिए, 'द वेल-रीड एंटरप्रेन्योर' देखें।)

वे कहते हैं कि उन्हें विरासत में मिले श्रमिकों में 'बौद्धिक निष्क्रियता' दिखाई दी। लोगों को नए कौशल सीखने में कोई दिलचस्पी नहीं थी। 'मेरे कर्मचारी समय के साथ बनाए गए संकीर्ण आधार में बेहद अच्छे थे। लेकिन वह संकीर्ण आधार बहुत जल्दी पुराना हो जाता है।'

कोएज़ की चौड़ी मुस्कान अक्सर फीकी मुस्कराहट में बदल जाती है। और उसकी आँखें चौड़ी हो जाती हैं और उसकी भौंहें एक साझा रहस्य का सुझाव देने के लिए बार-बार उठती हैं। लेकिन उनकी आवाज मात्रा और गति में स्थिर है, लगभग कभी उत्साहित नहीं होती। 'मैं न तो आग जलाने वाला हूं और न ही चीखने वाला,' उसने खुद से कहा। 'अगर मैं इससे बेहतर नहीं हो सकता, तो मुझे इस कंपनी को बेचना होगा।'

कोएज़, ४८, उल्लेखनीय लंबाई तक गए - सलाहकारों में, एक सिकुड़ते हुए, एक दर्शनशास्त्र के प्रोफेसर; संगठनात्मक व्यवहार पुस्तकों से भरा पुस्तकालय पढ़ना; महंगे सेमिनारों की ओर बढ़ते हुए - श्रमिकों और खुद दोनों को एक-दूसरे के अनुकूल होने की चुनौती देने के लिए और शायद एक साथ काम करने का एक बेहतर तरीका तैयार करना।

क्या नट्स बेचना वाकई इतना जटिल है? कोएज़ ने उन्हें फैंसी ग्लास जार में व्यावसायिक उपहार के रूप में पैकेज किया, जिसकी कीमत एक अच्छी नेकटाई के साथ प्रतिस्पर्धा करने के लिए थी। एक लाख कैटलॉग भेजें। भूनें और पैक करें। ऑर्डर लें और शिप करें। लेकिन चरम मौसमी, ९६.५ प्रतिशत बिक्री चौथी तिमाही में आने के साथ, तेजी से विस्तार और अचानक सिकुड़न की आवश्यकता है। यह झकझोरने वाला है। क्रिसमस से पहले लगभग ४० का साल भर का रोजगार लगभग १३० तक बढ़ जाता है। कोएज़ को विस्तार करने के लिए नए उत्पादों को लॉन्च करने और नए चैनलों के माध्यम से बेचने की जरूरत थी। और यहां तक ​​​​कि सांसारिक सामान पर अच्छा काम करना - पैकेजिंग खरीदना, खुदरा आउटलेट चलाना, लोगों को काम पर रखना - अंतहीन पढ़ने और शोध को आमंत्रित करने के लिए एक व्यवसायी नवागंतुक को लग रहा था।

कोएज़ की अंतिम सफलता - उसने बिक्री को 12 मिलियन डॉलर तक बढ़ाया है, लाभ मार्जिन में सुधार किया है, नए उत्पादों को पेश किया है, और आधुनिक निर्माण और ऑर्डर लेना है, और कई श्रमिकों ने अंततः बॉस के कठोर डेटा-संचालित निर्णय लेने को अपनाया है - के लिए एक तर्क नहीं है या किताब सीखने के द्वारा व्यापार के खिलाफ। बल्कि, यह सीखने के लिए एक तर्क है, किसी भी तरह से एक उद्यमी और उसकी कंपनी इसे प्रबंधित कर सकती है।

Koeze अब एक अनुभवी उद्यमी है, जिसने दुकान के फर्श पर भी सबक सीखा है। लेकिन फिर भी, व्यापार पर चर्चा में उनका पहला संदर्भ लगभग हमेशा एक किताब होता है। क्यों, मैं उससे पूछता हूं, क्या उसकी मेज इतनी सावधानी से व्यवस्थित है - 80-कुछ फ़ाइल फ़ोल्डर, लेबल और टू-डॉस के एम्फीथिएटर में प्रदर्शित होते हैं?

'डेविड एलन' हो रही बातें किया ,' वह उत्तर देता है और पुस्तक का एक विश्वसनीय और संक्षिप्त सार देता है। अवधारणा को निर्धारित करने के बाद, वह इस बारे में बात करता है कि वह इसे कोएज़ कंपनी पर कैसे लागू करता है। वह बैठकों के कैलेंडर के साथ काम करता है लेकिन कोई कार्य सूची नहीं है। हालाँकि, उसकी मेज का एक त्वरित स्कैन उसे याद दिला सकता है कि उसके एजेंडे में क्या गर्म है।

भले ही आप हरे हों, अपनी प्रवृत्ति पर भरोसा करें

जेफ कोएज़ के पहले पूर्ण वर्ष के प्रभारी, 1997, कोएज़ कंपनी ने बिना बिके माल में 0,000 के साथ छुट्टियों का मौसम समाप्त किया। इसमें से बहुत कुछ मिश्रित पागल था।

Koeze को सामान पर भारी छूट देनी पड़ी। वे कहते हैं, 'एकमुश्त, आधा मिलियन डॉलर की कार्यशील पूंजी में कमी' का परिणाम था।

क्या उसे चिंतित होना चाहिए था? कंपनी अभी भी लाभदायक थी। उनके कई कार्यकर्ता हैरान या परेशान नहीं दिखे। वित्तीय विवरण - उन्होंने तैयार और अधूरी सूची के बीच कोई अंतर नहीं किया और इस प्रकार पिछले वर्षों में बिना बिके नट्स के बारे में कोई सुराग नहीं दिया - कोई मदद नहीं मिली। फिर भी, कोएज़ को यह सही नहीं लगा कि वे इतने बड़े अंतर से बिक्री योजना से चूक गए। 'मैं निश्चित रूप से चौंक गया था,' वे कहते हैं।

पुरानी पद्धति आने वाले वर्ष की बिक्री का अनुमान लगाने की थी - अनिवार्य रूप से पिछले साल के परिणामों को कम करना - और आवश्यक सूची का उत्पादन करने के लिए लंबे, निर्बाध रन में संयंत्र को शेड्यूल करना: काजू, मिश्रित नट, कैंडीज। भले ही ऑर्डर आए लेकिन वह उम्मीदों पर खरा नहीं उतरा। यह उत्पादन श्रमिकों के लिए सुविधाजनक था लेकिन अंततः कंपनी के लिए महंगा था।

कोएज़ ने उत्पादन, बिक्री और शिपिंग लोगों को एक साथ मिला और उन्हें समस्या को ठीक करने के लिए कहा। वे कहते हैं, 'सिर्फ यह कहने से एक बड़ा सुधार हुआ है कि यह वास्तव में मायने रखता है। 1998 में, बिना बिका माल 200,000 डॉलर था। 'एक नंबर जिसके साथ मैं रह सकता हूं,' वे कहते हैं। साथ ही इस उम्मीद की एक किरण भी कि अगर उनके कार्यकर्ताओं से कहा जाए तो वे वास्तव में किसी समस्या को हल करने में मदद कर सकते हैं। छुट्टियों के मौसम के गर्म होने के साथ बिक्री के परिणामों में उत्पादन को समायोजित करने के लिए दो बार दैनिक बैठकों सहित आमूलचूल परिवर्तन, अब बिना बिके माल को $ 150,000 से कम कर दिया है, यहां तक ​​कि बिक्री लगभग दोगुनी हो गई है।

यदि आप सावधान नहीं हैं, तो आपके व्यवसाय का इतिहास आपका भाग्य होगा

स्कॉट कोएज़ को 28 साल की उम्र में व्यवसाय संभालने के लिए मजबूर किया गया था जब उनके पिता की अचानक मृत्यु हो गई थी, और तब से उनका कोएज़ कंपनी के साथ प्रेम-घृणा का रिश्ता था। उन्होंने हमेशा यह सुनिश्चित किया था कि जेफ को करियर चुनने में पूर्ण स्वतंत्रता महसूस हो। हालांकि दोनों स्वभाव में काफी भिन्न थे, फिर भी उन्होंने एक-दूसरे की कंपनी की तलाश की। जब वह एक बच्चा था, जेफ याद करते हैं, उनके पिता ज्यादातर सुबह 5:45 बजे काम पर निकल जाते थे। 'लेकिन अगर मैं उसे 6 बजे तक पकड़ सकता था, लूनी धुनें आता, और वह मेरे साथ एक घंटा देखता।'

जॉन ग्रुडेन कितना लंबा है

एक युवा के रूप में, जेफ कभी-कभी अपने पिता के साथ संयंत्र में जाते थे, मूंगफली की खाल को रोस्टर से दूर और बर्लेप बैग में फावड़ा करते थे, और कृंतक बूंदों का निरीक्षण करने के लिए अपने पतले शरीर को तंग स्थानों में लपेटते थे। लेकिन जेफ ने कभी खुद को कोएज कंपनी चलाते हुए नहीं देखा।

और यह अजीबोगरीब उनके पिता की कंपनी थी। स्कॉट कोएज़ ने कुछ चतुर चालें चलीं। उन्होंने अपनी सबसे बड़ी उत्पाद लाइन, प्राइवेट-लेबल पीनट बटर ($ 10 मिलियन का ऑपरेशन) बेच दिया था, जब उन्हें एहसास हुआ कि व्यवसाय सुपरमार्केट समेकन से निचोड़ने वाला था। उन्होंने धन उगाहने वाले सामुदायिक समूहों के माध्यम से कोएज़ के नट और कैंडी बेचने का व्यवसाय बनाया था। और उन्होंने राष्ट्रीय स्तर पर बिक्री फैलाने के लिए कैटलॉग व्यवसाय का निर्माण किया था।

लेकिन उसके अंदर पागल मालिक का स्पर्श था। 26 साल पहले स्कॉट कोएज़ के सहायक के रूप में काम पर रखने के कुछ सप्ताह बाद, डेबोरा ओविंस्की ने अपने नए बॉस को अपने पति से मिलवाया। ' 'मैं आपसे मिलकर बहुत खुश हूं। मैं तुम्हारी पत्नी से प्यार करता हूँ, '' वह स्कॉट को याद करते हुए कहती है। 'और वह बदल गया और मेरे मुंह पर एक बड़ा गीला चुम्बन। इस तरह से स्वर सेट किया। वह प्रफुल्लित करने वाला था। मुझे स्कॉट के लिए काम करना पसंद था। वह अनुमानित नहीं था।'

हर कोई हँस नहीं रहा था। टॉम लैकोस, जो कोएज़ के दो रिटेल आउटलेट चलाते हैं, दोनों ग्रैंड रैपिड्स में, स्कॉट कोएज़ को याद करते हुए कहते हैं कि 'सिर्फ मुझे पकड़ने के लिए काम नहीं कर रहा था।' एक से अधिक बार, बॉस ने लैकोस पर इतनी अच्छी तरह से चिल्लाया, विभिन्न मामलों में, कि एक सहकर्मी आँसू में बह गया।

असमंजस के कारण गड़बड़ी हुई। स्कॉट कोएज़ कर्मचारियों को उनकी नवीनतम सनक को देखने के लिए कहने के लिए जाने जाते थे। फिर वह इसके बारे में भूल जाता और आश्चर्य या रुचि की कमी व्यक्त करता जब कार्यकर्ताओं ने उसे प्रस्तावों के साथ वापस रिपोर्ट किया। इसलिए लोगों ने उनके अनुरोधों को नजरअंदाज करना शुरू कर दिया।

जेफ कोएज़, इस छोटे से नाटक से अनजान थे, जब नए बॉस के रूप में, 'मैं लोगों से सामान करने के लिए कहूंगा - और वे ऐसा नहीं करेंगे।' उसे बाद में ही पता चला कि क्यों। 'जैसा कि यह पता चला है, यह पूरी तरह तार्किक व्यवहार था,' वे कहते हैं।

वास्तव में, जेफ को यह महसूस करने में कुछ समय लगा कि उनका व्यक्तित्व संघर्ष हो रहा है - किसी व्यक्ति के साथ नहीं बल्कि कोएज़ कंपनी में स्थापित अनुष्ठानों के साथ। यह एक ऐसी समस्या है जो शीर्ष पर एक नए व्यवसाय में प्रवेश करने वाले कई लोगों को अंधा कर देती है। हाइपररेशनल, अपने स्वयं के विवरण से, और विश्वविद्यालय के सहयोगियों के आदी, जिन्हें भी इस तरह से तार दिया गया था, जेफ कोएज़ कंपनी के श्रमिकों से इसी तरह का व्यवहार करने की उम्मीद थी।

लेकिन उन्होंने स्कॉट कोएज़ से सीखा था। स्कॉट कहते हैं, 'मेरे पास कभी कोई योजना नहीं थी। 'मैं सुबह उठा, और मैं नरक की तरह भागा।' उस पर विश्वास करना आसान है। इन दिनों, वह एक चरवाहे, टोपी, जूते और एक स्नैप शर्ट में एक दुबले आदमी की तरह कपड़े पहनता है। और वह अपने घर में अभी भी नहीं बैठ सकता है, जो लीलानाउ प्रायद्वीप पर मिशिगन झील के नजदीक एक पहाड़ी पर स्थित है। जब मैं जाता हूं, तो वह मुझे अपनी विशाल संपत्ति में बड़े फ़्रिसियाई घोड़ों की एक जोड़ी के पीछे एक छोटी गाड़ी की सवारी के लिए बाहर ले जाता है।

घोड़ों को हर मोड़ पर सहलाते हुए, वह सूक्ष्म प्रबंधन के लिए दोषी मानते हैं। 'मैं कहूंगा, 'एक तरफ हटो और मुझे यह करने दो,' 'वह कहते हैं। जब उन्हें पता चला कि उनके कार्यकर्ताओं ने ग्राहकों की शिकायतों से निपटने के लिए एक गाइड तैयार किया है, तो उन्होंने उनसे कहा, 'उस फाइल को जला दो। मैं हर शिकायत को संभालना चाहता हूं।

स्कॉट कोएज़ कहते हैं, 'मुझे लोगों की समस्याएं थीं, और मैं इसे जानता था। 'और मैं अपने व्यवसाय को एक कदम आगे नहीं ले जा सका। मैं उस व्यवसाय का पेट भर चुका था।'

जेफ कोएज़ ने शुरू में अपने पिता से अल्पमत हिस्सेदारी खरीदी, जिसे 10 वर्षों में वित्तपोषित किया गया था। कंपनी चलाने में लगभग पांच साल, आश्वस्त थे कि वह बने रहना चाहते हैं, उन्होंने अपने पिता को अपना वोटिंग नियंत्रण बेचने के लिए राजी किया। उसने अपने पिता को समझाया, 'आप जानते हैं कि मैं भी करता हूं, जैसे-जैसे वे बड़े होते जाते हैं, लोगों ने अजीबोगरीब काम किए हैं। बिक्री के उस हिस्से के नोट को चलाने के लिए और पांच साल हैं। जेफ अब कंपनी के दो-तिहाई हिस्से के मालिक हैं, और उनके माता-पिता शेष के मालिक हैं।

लोग परिवर्तन का विरोध करते हैं

अगर जेफ कोएज़ के लिए कुछ एक स्मार्ट विचार की तरह लगता है, तो वह आम तौर पर इसे आजमाएगा। वह हमेशा से ऐसा ही रहा है। उन्होंने अपने जूनियर वर्ष में हाई स्कूल स्विच करने का विकल्प चुना, डेट्रॉइट उपनगरों में एक निजी बोर्डिंग स्कूल क्रैनब्रुक में चले गए, जहां उन्हें पता था कि उन्हें और अधिक चुनौतीपूर्ण अध्ययन मिलेगा। वह नया बच्चा होने से नहीं डरता था। 'यह हर हाई स्कूलर का सपना है, है ना?' वह कहते हैं। 'आपको शुरू करना है।'

परिवर्तन का ज्ञान दिखाया, निश्चित रूप से कोएज़ कंपनी के कार्यकर्ता इसे स्वीकार करेंगे। कोएज़ को कंपनी को एक ऐसी जगह बनाने की ज़रूरत थी जहां आलोचना साझा की गई और स्वीकार की गई। वह एक उत्तरी कैरोलिना सहयोगी, संगठनात्मक मनोवैज्ञानिक रोजर श्वार्ज़ को लाया, जो अब अपनी परामर्श फर्म चलाता है। श्वार्ज़ व्यवसायियों के बीच संचार के विशेष रूप से खुले रूप की वकालत करते हैं। कोई छिपा एजेंडा नहीं। बैठकों में कोई चुपके हमले नहीं। उनके सिद्धांत शक्तिशाली लोगों के लिए विशेष रूप से कष्टप्रद हो सकते हैं, क्योंकि उनका तर्क है कि नेता, खराब संचार करके (कठिन प्रशंसा की गुड़िया के बीच सैंडविच की आलोचना करना या पहले बिना बताए किसी मार्मिक विषय के बारे में प्रश्न पूछना), अक्सर अंडरलिंग में बहुत व्यवहार का कारण बनता है (विफलता) आलोचना सुनना, स्वयंसेवा करने से इनकार करना बुरी खबर) जो उन्हें सबसे ज्यादा परेशान करता है।

जब श्वार्ज़ ने कोएज़ के प्रबंधकों से एक-दूसरे के साथ हुए संघर्षों का लेखा-जोखा लिखने के लिए कहा, अनुत्पादक भाषण आदतों को विच्छेदित करने का एक अभ्यास, कुछ ने विरोध किया। उन्होंने श्वार्ज़ के तरीकों को बीएस के रूप में देखा और पुराने घावों को खोलने के बारे में जंगली नहीं थे। एक ने भाग लेने से इनकार कर दिया। कोएज़ ने नहीं देखा कि बड़ी बात क्या थी। 'एकमात्र जोखिम यह था कि कोई रोना शुरू कर देगा,' वे कहते हैं।

और हालांकि श्वार्ज़ जेफ कोएज़ को अपने ग्राहकों में से एक के रूप में मानते हैं जो 10-बिंदु पैमाने पर सबसे अधिक समर्पित हैं - 'जेफ आसानी से नौ या 10' 10-बिंदु पैमाने पर - कोएज़ आज भी मुश्किल विषयों के आसपास अपने चालक दल को टिपटो महसूस करता है। 'हमारे सभी प्रशिक्षणों के बावजूद,' कोएज़ ने श्वार्ज की हैंडबुक में से एक के लिए केस स्टडी के हिस्से के रूप में लिखा, 'मैंने हाल ही में कोएज़ की संस्कृति की एक प्रमुख विशेषता के रूप में दूसरों के प्रदर्शन से संबंधित नकारात्मक जानकारी देने से बचने का वर्णन किया है।' एक स्वतंत्र चर्चा के बिना, वह कर्मचारियों को व्यवसाय करने के विभिन्न तरीकों को अपनाने के लिए कैसे प्राप्त कर सकता था?

कोएज़ ने एक स्थानीय दर्शनशास्त्र के प्रोफेसर, माइकल डी-वाइल्ड को लाया, जो अपनी स्थितियों पर चर्चा करने के लिए कैदियों सहित विभिन्न समूहों को प्राप्त करने के लिए साहित्य का उपयोग करता है। Koeze में, DeWilde ने Steinbeck's को सौंपा चूहों और पुरुषों की . कार्यकर्ता जल्द ही एक दूसरे की तुलना इसके पात्रों से करने लगे। 'यू आर लाइक लेनी' (मानसिक रूप से मंद कार्यकर्ता जो अपनी ताकत नहीं जानता), एक कोएज़ कर्मचारी ने दूसरे को स्पष्ट रूप से कहा। डेविल्ड का कहना है कि इस अभ्यास से दो श्रमिकों को यह महसूस करने में मदद मिली कि वे कोएज़ छोड़ना चाहते हैं, और इससे उत्पादन की दुकान में समस्याएं कम हो गईं।

2004 में, DeWilde ने Koeze को अपने खुदरा स्टोर में सेवा की समस्या का सामना करने में मदद की। कर्मचारी सेवा में बहुत निष्क्रिय थे - उन्होंने अनिश्चित ग्राहकों को शामिल करने के लिए स्टोर को आगे बढ़ाने के बजाय काउंटर के पीछे डेरा डाला। और जब शिकायतों से निपटने की बात आती है तो वे बहुत आक्रामक होते थे; वे केवल एक नाखुश ग्राहक को नट्स का एक नया जार देने के लिए अनिच्छुक थे। कोई भी समस्या बहुत बड़ी नहीं थी, लेकिन कोएज़ को पता था कि ग्राहक के पक्ष में शिकायत का समाधान करने में कोई भी विफलता उस व्यक्ति को हमेशा के लिए खोने का जोखिम उठाएगी। और बिक्री अपने आप नहीं बढ़ने वाली थी - उसके खुदरा कर्मचारियों को बेचने की जरूरत थी।

Koeze ने DeWilde को सेवा की समस्या को ठीक करने के लिए कहा, और इस तरह से उसे दूसरी बार समस्याओं से हैरान होने से बचाए रखा। 10 महीनों के लिए, खुदरा कर्मचारी हर दूसरे सप्ताह मिले - दो घंटे के सत्र में, पूरी तरह से भुगतान किया - और अपने विचारों और निराशाओं को साझा किया। कोएज़ स्टोर्स में लगभग एक दशक तक काम कर चुकी मर्सिया ह्यूबर कहती हैं कि उनका प्रारंभिक प्रशिक्षण 'अगले कुछ नहीं' था। वह जानती थी कि किसी समस्या के लिए किसे कॉल करना है, लेकिन उसे यह नहीं बताया गया था कि समस्याओं का समाधान कैसे किया जाए। तब, कभी-कभार परेशान ग्राहक उसके और अन्य लोगों के लिए बहुत चिंता का विषय था।

DeWilde की मदद से, सेल्सपर्सन ने फैसला किया कि यह ठीक है, जब कोई ग्राहक समय बंद करने के बाद दरवाजा खटखटाता है, तो उसे अंदर जाने दें; ग्राहक स्टोर में कुछ भी नमूना ले सकते हैं; और अगर कोई ग्राहक किसी चीज से नाखुश था, तो कर्मचारियों को इसे मुफ्त में और बिना किसी सवाल के बदलना चाहिए। ह्यूबर कहते हैं, 'किसी को कोएज़ बैग के साथ दरवाजे से चलते हुए देखकर बहुत चिंता हुई।

डिवाइल्ड से मिलने पर वह कहती हैं, 'पहले तो हम उनकी शिक्षा से डरे हुए थे।' लेकिन समय के साथ, वह आगे कहती हैं, 'मुझे बहुत खुशी हुई कि कंपनी इतना प्रयास करेगी। इसने हमारे आत्मविश्वास का निर्माण किया।'

फिर भी, जेफ कोएज़ के अनुरूप परिवर्तन अक्सर बहुत धीरे-धीरे आ रहा था।

कभी-कभी, बॉस को बदलने की ज़रूरत होती है

कोएज़ कंपनी में अपने छठे या सातवें वर्ष तक, जेफ कहते हैं, उन्होंने 'व्यक्तिगत निराशा का एक बड़ा सौदा' महसूस किया। एक बॉस होने के नाते, उन्होंने महसूस किया, अक्सर इसका मतलब अपने से कम कौशल वाले लोगों को सौंपना होता है। इसका मतलब यह भी था कि आपकी खुद की बहुत सी कंपनी आपसे छिपी हुई है, क्योंकि कर्मचारी जो कुछ भी जानते हैं उसे साझा नहीं करते हैं। उन समस्याओं को, निश्चित रूप से, कोई भी बॉस ठीक नहीं कर सकता। उसने सोचा कि क्या उसे बेचना चाहिए।

'मैं इस या किसी भी व्यवसाय के लिए उपयुक्त नहीं था,' कोएज़ सोच को याद करते हैं। 'कुछ चीजें थीं जिन्हें मेरे बारे में तय करना था। मैं शायद एक गलती के लिए तर्कसंगत था।' उत्तरी कैरोलिना में एक अंडरग्रेजुएट के रूप में, वह स्कूल के सबसे निडर बिरादरी ची साई में फला-फूला। उनकी कुंद वाद-विवाद शैली के लिए, उनके भाइयों ने उन्हें लगातार सात सेमेस्टर में 'सबसे अप्रिय यांकी' वोट दिया।

ची साई के एक भाई, डोनाल्ड बीसन कहते हैं, 'उन्होंने उस विशिष्टता को हासिल करना पसंद किया।' 'वह बहुत सीधे थे।'

एक प्रोफेसर के रूप में, सहकर्मियों के बीच, कोएज़ ने इस धारणा के तहत काम किया कि सबसे अच्छा तर्क किसी भी बिंदु को जीतता है। 'औपचारिक अधिकार का उपयोग शायद ही कभी किया जाता है,' वे कहते हैं। उस दृष्टिकोण में निहित यह विश्वास है कि लोगों को यह नहीं बताया जाना चाहिए कि क्या करना है। बल्कि, उन्हें यह तय करना सिखाया जाना चाहिए कि क्या करना है।

लेकिन कोएज़ कंपनी के श्रमिकों के लिए दृष्टिकोण विदेशी था। इसने श्वार्ज़, डीवाइल्ड और अन्य लोगों की मदद ली, लेकिन कोएज़ ने अंततः यह देखा कि 'यह कितना असंभव था कि मैं लोगों को अपने तरीके से काम करने के लिए बहस करने में सक्षम होने जा रहा था। . इसका दूसरा भाग अधिकार का उपयोग करने के लिए मेरी अपनी अनिच्छा है।'

वास्तव में, उसे कभी-कभी केवल आदेश देना पड़ता था। उसे शोध करना बंद करना पड़ा और बस एक निर्णय लेना पड़ा। स्कॉट और जेफ कोएज़ को उत्तराधिकार के मुद्दों पर सलाह देने वाले एक एकाउंटेंट पॉल बर्नहार्ड कहते हैं, 'वह संख्याओं पर इतना गुदा प्राप्त करेगा, वह इसका अधिक विश्लेषण करेगा।

तो, कोएज़ बदल गया। उन्होंने कुछ रोजर श्वार्ज दवा ली जो वह दूसरों के लिए निर्धारित कर रहे थे: उन्होंने अपने विचार साझा करना शुरू कर दिया, और इससे लोगों को आराम मिला। डिवाइल्ड के आग्रह पर, वह और अधिक धैर्यवान हो गया। और कोएज़ ने अपनी बात सुनी और बदल दी। उन्होंने महसूस किया कि जिस मुद्दे पर वह आदेश देने वाले थे, उसी मुद्दे पर मौखिक रूप से बहस करके लोगों को भ्रमित किया। वे कहते हैं, 'मुझे ज़ोर से सोचने की आदत से यह और भी खराब हो गया है।' 'यहाँ कहीं, एक आदेश है। वे बस इतना ही सुन रहे हैं। 'आप मुझे कब बताएंगे कि क्या करना है?' '

और कोएज़ ने उन श्रमिकों के लिए तरसना बंद कर दिया जिन्हें वह बर्दाश्त नहीं कर सकता था और इसके बजाय उनके पास निवेश किया था। वे कहते हैं, 'हम फैंसी लोगों को काम पर रखने का जोखिम नहीं उठा सकते।' 'लेकिन हमें उनकी जरूरत है।' उन्होंने अपने मौजूदा कर्मचारियों में लक्षणों को पहचानना सीखा - मजबूरी, जिज्ञासा - जो व्यावसायिक कौशल में तब्दील हो जाते हैं। उनका असंतोष, उन्होंने फैसला किया, 'मुख्य रूप से सिर्फ मैं लोगों के साथ ताक-झांक कर रहा था।'

आप अपना जीवन कैसे चलाते हैं, यह प्रभावित करता है कि आप अपना व्यवसाय कैसे चलाते हैं

जैसे ही वह कोएज़ कंपनी में बस गए, जेफ कोएज़ बाहरी गतिविधियों में भारी रूप से शामिल हो गए, कुछ ऐसे भी जो व्यवसाय चलाने के बहुत करीब थे। वह एक तंबाकू विरोधी समूह के बोर्ड में सेवा कर रहा था, और वह अपने चर्च के वेश में था। उनके रचनात्मक निर्देशक, मार्टिन एंड्री ने कोएज़ को आश्वस्त किया कि वह खुद को अधिक बढ़ा रहे थे। एंड्री ने उससे कहा, 'लोगों की आजीविका और परिवार आप पर निर्भर हैं। 'आपको अपना ख्याल रखना होगा।'

माइक रेडमैन, एक पूर्व स्टीलकेस कार्यकारी, जो चर्च के वस्त्र पर कोएज़ से मिले और फिर कोएज़ कंपनी में काम करने आए, ने भी अपने नए मालिक को चेतावनी दी, 'यदि आप इस चीज़ को विकसित करना चाहते हैं, तो आपको कुछ छोड़ना होगा ये बाहरी चीजें।'

कोएज़ ने सुना। उन्होंने 2002 में तंबाकू विरोधी समूह के साथ अपनी बोर्ड की सीट छोड़ दी और अन्य प्रतिबद्धताओं को कम कर दिया। उन्होंने स्कीट शूटिंग और मधुमक्खी पालन (अभी भी खुद को ऐसे विषयों पर किताबों के ढेर की अनुमति देने) जैसे दिमाग को साफ करने वाले शौक अपनाए। परिवर्तन ने उन्हें उन परियोजनाओं से निपटने के लिए और अधिक ऊर्जा दी जो बहुत कठिन लग रही थीं। उन्होंने मूंगफली का मक्खन व्यवसाय फिर से शुरू किया, लेकिन एक प्रीमियम ब्रांड के रूप में, क्रीम-नट, उच्च अंत खुदरा विक्रेताओं पर बेचा गया। आखिरकार उन्हें 2007 में एक रणनीतिक योजना लिखी गई।

समय के साथ लागू, महत्वपूर्ण सोच कौशल सफल

जैसे-जैसे वह अधिक धैर्यवान होता गया, उसने महसूस किया कि कुछ कार्यकर्ता वास्तव में बड़े हो गए हैं। डेबी स्टोक्स, एक लंबे समय तक कर्मचारी, जेफ के आगमन पर आश्चर्य करते हुए याद करते हैं, 'बो टाई के साथ गीक कौन है?' लेकिन जैसे-जैसे साल बीतते गए, उसने एक दयालु भावना देखी, और वह समझ गई कि संगठित होने की उसकी अपनी मजबूरी अब कार्यालय में खुल सकती है। वह कहती हैं, 'इन सभी नई प्रक्रियाओं को स्थापित करने में मज़ा आया।'

कोएज़ कंपनी होशियार हो गई। व्यवसाय चलाने का एक बहुत कुछ परियोजना आधारित सामान है कुछ उद्यमी अक्सर वास्तव में मास्टर करने के लिए पर्याप्त करते हैं। पढ़ने से कोएज़ और उनके कर्मचारियों को बड़े सुधारों की एक श्रृंखला निकालने में मदद मिली।

मेल-ऑर्डर कैटलॉग, जेफ के आने पर १२ पृष्ठों पर ३० से ४० आइटम, इस वर्ष २८ पृष्ठों पर १०० आइटम तक हैं। लगभग 70 प्रमुख कोडों के साथ लाखों प्रतियां भेजी जाती हैं, जो कंपनी को कवर आर्ट द्वारा बिक्री को ट्रैक करने की अनुमति देती हैं, कैटलॉग मेल किए जाते हैं, और किस किराए की मेलिंग सूची का उपयोग किया जाता है।

माइकल बेरीमैन की पत्नी पेट्रीसिया बेरीमैन

एक नया फोन सिस्टम स्थापित किया जा रहा है। कंपनी द्वारा एक अनुबंध पर हस्ताक्षर करने से पहले, डेबोरा ओविंस्की, जो अब एक कार्यकारी है, ने इस विषय पर पढ़ा और फिर प्रस्ताव के लिए 10-पृष्ठ का अनुरोध प्रस्तुत किया। क्वांटम लीप कम्युनिकेशंस में व्यवसाय विकास के निदेशक माइक बोरोव्का कहते हैं, यह कुछ ऐसा था जो एक बड़ी कंपनी जारी करेगी, जो अनुबंध जीतने वाले विक्रेता हैं। 'उनके पास यह सब स्टोरीबोर्ड आउट था, यह पूरी प्रक्रिया। यह थोड़ा डराने वाला है, 'बोरोका कहते हैं।

कोएज़ ने ओविंस्की को प्रोत्साहन वेतन पर शोध करने के लिए कहा। उसने स्कॉट कोएज़ के लिए ऐसा कई बार किया था, केवल यह देखने के लिए कि उसके काम को नज़रअंदाज़ किया गया था। लेकिन वह फिर से पढ़ गई और एक किताब पर आसक्त हो गई, पुरस्कार द्वारा दंडित , अल्फी कोह्न द्वारा, जो बच्चों, छात्रों और श्रमिकों के लिए व्यक्तिगत प्रोत्साहन के खिलाफ तर्क देता है। उसने कोएज़ को व्यक्तिगत बोनस के बिना लाभ-साझाकरण योजना लागू करने के लिए राजी किया। यह सामूहिक प्रदर्शन को पुरस्कृत करता है। 'मैं इस तरह से एक निवेश बैंक नहीं चलाऊंगा,' कोएज़ कहते हैं। 'लेकिन यह हमारे लिए काम करता है।'

2007 में कॉल सेंटर को ठीक करना शायद जेफ़ कोएज़ का सबसे अच्छा समय रहा होगा। लिए गए आदेशों के एक नमूने से पता चला कि परेशान करने वाले 35 प्रतिशत में त्रुटियां थीं: नाम व्हाइटहेड के रूप में टाइप किया मूर्ख ; उपहार अभिवादन हमारे प्यार के साथ के रूप में गाया प्यार के बिना . जो बाहर निकलने से पहले पकड़े गए। कौन जानता है कि क्या पकड़ा नहीं गया था?

Koeze Co. के पास दर्जनों अस्थायी श्रमिकों के लिए 550-पृष्ठ का प्रशिक्षण मैनुअल है, जो कॉल सेंटर के कर्मचारियों को हर गिरावट पर काम पर रखता है, और कुछ को अपने 10 सप्ताह के उत्पादक कार्य के लिए सात सप्ताह का भुगतान प्रशिक्षण मिलता है। लेकिन लेखा परीक्षकों और पर्यवेक्षकों के बीच खराब रक्त का इतिहास था जो आदेश की गलतियों को ठीक करते हैं और जो आदेश लेते हैं।

दुनिया में सभी माप इसे ठीक करने वाले नहीं थे। इसलिए जेफ कोएज़ ने विरोधी समूहों को सलाह देने के लिए न्यूनतम व्यावसायिक अनुभव के साथ एक नैदानिक ​​सामाजिक कार्यकर्ता मैरीबेथ एटवेल को काम पर रखा। जैसा कि श्वार्ज ने किया था, उसने भाषण पैटर्न की जांच की। ऑडिटर और पर्यवेक्षक ऑर्डर लेने वालों के ऊपर खड़े थे, और उन्होंने सुझाव दिया कि त्रुटियों पर चर्चा करने के लिए उनके बगल में बैठें। लेखा परीक्षकों और पर्यवेक्षकों ने पूछने के बजाय ('क्या आपके पास एक मिनट है?') आदेश देने की प्रवृत्ति थी ('मुझे आपसे बात करने की आवश्यकता है')। और उन्होंने रचनात्मक सुझावों के बजाय उत्तेजना ('आपने वही गलती की जो आपने कल की थी। यहां सौदा क्या है?') की आवाज उठाई ('मैंने देखा है कि आपने कई मौकों पर यह गलती की है। क्या आप वापस जा सकते हैं और जांच सकते हैं कि आपने यह कैसे किया ?')।

ऑर्डर लेने वालों, कोएज़ में पिछले वर्षों से लौटने वाले कई लोगों को भी एक नए दृष्टिकोण की आवश्यकता थी। एटवेल ने उनसे कहा, 'यदि आप पर्यवेक्षक से नफरत करने वाले समूह में एक गतिशील शुरुआत करते हैं, तो किसी को कोई फायदा नहीं होता है। वह कहती हैं, 'इनमें से बहुत से लोग बेरोजगार हैं और वास्तव में काम चाहते हैं।' 'इसलिए वे अपनी बहुत सारी कुंठाएँ लाते हैं।'

ऑर्डर लेने की त्रुटियां कम होकर 10 प्रतिशत तक कम हो गईं, और लगभग सभी गलतियाँ शिपिंग से पहले पकड़ी जाती हैं।

एक स्मार्ट व्यवसाय केवल लाभदायक से अधिक है

काजू कंपनी, एक दर्जन वर्षों के बाद, अपने मालिक के साथ एक मजबूत समानता रखती है। संख्या-जुनूनी लेकिन दयालु। और स्मार्ट। लंबी बातचीत में, डेविल्ड, दर्शनशास्त्र के प्रोफेसर, और कोएज़, काजू ने, अरस्तू की दोस्ती की धारणा के बारे में बात की: अपने आप को ऐसे लोगों के साथ घेरें जो आपको अपना सर्वश्रेष्ठ बनने के लिए चुनौती देते हैं। जेफ कोएज़ के लिए, व्यवसाय वह मित्र है - या, डेविल्ड के शब्दों में, 'उसके लिए एक अवसर जो वह बनना चाहता है।' कोएज़, वह कहते हैं, 'सुबह काम पर जाना चाहता है। जब मैं उनसे मिला तो हमेशा ऐसा नहीं था।'

और कोएज़ कहते हैं कि उन्हें अपने पिता की सलाह याद है - कि आप किताबें पढ़कर व्यवसाय चलाना नहीं सीख सकते। 'मुझे लगता है कि मैं कहूंगा कि आप बहुत सारी किताबें पढ़कर और फिर उसे चलाकर कर सकते हैं।'

जेफ बेली शिकागो में स्थित एक लेखक हैं।