जब हमने पहली बार 2004 में प्लूरलसाइट की शुरुआत की थी, तब संस्थापक हर चीज के केंद्र में थे। हमारा लक्ष्य दुनिया का सबसे बड़ा तकनीकी प्रशिक्षण मंच बनाना था- और हमें वहां तक पहुंचाने के लिए बहुत कुछ करना था। इसलिए हम सभी ने अपनी पहली वेबसाइट बनाने के लिए कोड लिखा, अपने कुछ पहले पाठ्यक्रमों को लिखा, और मार्केटिंग और बिक्री के प्रयासों का नेतृत्व किया। यह कहना अतिश्योक्ति नहीं होगी कि संस्थापक के रूप में, हम हर चीज में शामिल थे। पूरे कारोबार में हर पाई में हमारा हाथ था।
उद्यमशीलता का यह स्टार्टअप चरण कंपनी के पहले 8 वर्षों तक चला। यह हमारी सीरीज़ ए फाइनेंसिंग से पहले था, जिसे हम जानबूझकर पेश करने के लिए इंतजार कर रहे थे जब तक कि हमें व्यवसाय का समर्थन करने के लिए राजस्व उत्पन्न करने की अपनी क्षमता पर भरोसा नहीं था। अपने नए बच्चों के प्यार में कई सह-संस्थापकों की तरह, हमने खुशी-खुशी अपनी आस्तीनें ऊपर उठाईं और काम पूरा करने के लिए कई टोपियाँ पहनीं, जब तक कि हम पूरी तरह से आश्वस्त नहीं हो गए कि कर्मचारियों की वृद्धि की गारंटी है।
आज के लिए तेजी से आगे बढ़ें। पिछले कुछ वर्षों में, हमने एक कंकाल क्रू से 200 से अधिक पूर्णकालिक कर्मचारियों तक का विस्तार किया है। इनमें से कुछ नए कर्मचारी हमारी लीडरशिप टीम में शामिल हो गए हैं - क्योंकि जितना हम चीजों के केंद्र में रहना पसंद करते थे, कंपनी उस बिंदु पर पहुंच गई थी जहां हम विकास में बाधा बन गए थे। हमें पता था कि अगर हम रास्ते से हट नहीं गए तो व्यापार का विस्तार जारी नहीं रहेगा।
इसलिए हमने संस्थापकों को, संक्षेप में, शीर्ष पायदान के नेताओं की एक टीम के साथ बदलना शुरू कर दिया, जो उनकी विशेषज्ञता के क्षेत्रों में हम जितना कर सकते थे, उससे कहीं बेहतर काम कर सकते थे। इसके लिए संस्थापकों से उच्च स्तर की विनम्रता और ईमानदारी की आवश्यकता थी। कंपनी का विकास जारी है, और हमारे रैंक में शामिल होने वाले प्रत्येक नए नेता के साथ, हमें थोड़ा और आगे की बागडोर छोड़नी पड़ी है। परिणाम? जितना अधिक हम जाने देते हैं, कंपनी उतनी ही बेहतर होती जाती है! यह एक नम्र प्रक्रिया है, और एक जिसे सभी संस्थापकों को अंततः अनुभव करना चाहिए यदि वे चाहते हैं कि उनका संगठन अधिक से अधिक सफलता प्राप्त करे।
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आपको जाने देने के लिए प्रोत्साहित करने के लिए ताकि आपकी कंपनी अपनी अधिकतम विकास क्षमता प्राप्त कर सके, आज से शुरू करने के लिए यहां तीन कदम हैं:
वन-मैन बैंड सिंड्रोम को छोड़ दें। स्टार्टअप उद्यमी और बाद के चरण के नेता के बीच एक स्पष्ट अंतर होना चाहिए। अधिकांश उद्यमी अपने उद्यम की शुरुआत सर्वज्ञ के रूप में करते हैं, शायद संकीर्णता के स्पर्श के साथ। एक कंपनी खोजने के लिए, आप आम तौर पर तकनीक, बिक्री, विपणन, उत्पाद और रणनीति सहित अपने व्यवसाय को जमीन पर उतारने के लिए एक मजबूत दृष्टि और कौशल के विविध सेट को मेज पर लाते हैं। यह संयोजन वास्तव में एक उद्यमी को एक उद्यमी बनाता है।
लेकिन अगर आप बहुत लंबे समय तक वन-मैन बैंड बने रहने की कोशिश करते हैं, तो कंपनी टूट जाती है - यह बड़े पैमाने पर विफल हो जाती है। स्टार्टअप चरण में एक उद्यमी कैसा दिखता है, और समय के साथ विकसित होने वाले बड़े संगठनों के सर्वश्रेष्ठ नेताओं को कैसा दिखना चाहिए, इसके बीच अंतर को पहचानना महत्वपूर्ण है। जैसे-जैसे आपकी कंपनी बढ़ती, विकसित और विकसित होती रहती है, उसे एक ऐसे नेता की आवश्यकता होती है जो जानता हो कि विभिन्न हितधारकों को स्वायत्तता कैसे दी जाए जो प्रत्येक क्षेत्र में कंपनी का अधिक प्रभावी ढंग से नेतृत्व कर सकें। दूसरे शब्दों में, इसे एक ऐसे सीईओ की आवश्यकता है जो यह सब करने की आवश्यकता को छोड़ सके।
उन लोगों को किराए पर लें जो आपसे बेहतर हैं। अधिकांश नेताओं के लिए कठिन समय होने का कारण यह है कि उनका मानना है कि वे इसे बेहतर कर सकते हैं। उन्हें लगता है कि कंपनी के गठन में उनकी अभिन्न भूमिका के कारण वे दूसरों से ज्यादा जानते हैं। यह उन उद्यमियों के लिए विशेष रूप से कठिन है जो व्यवसाय के लिए विचार के साथ आए हैं - और जो शुरू से ही इसके केंद्र में रहे हैं - अन्य नेताओं को लाने और कुछ कार्यों की अग्रिम पंक्ति से उनके विचार को जाने देना है।
लेकिन भले ही यह एक दर्द की बात है, सबसे अच्छे नेता इसे करना सीखते हैं। वास्तव में, वे अक्सर इसे करना पसंद करना सीखते हैं, जब वे ऐसे लोगों को लाना शुरू करते हैं जो सम हैं बेहतर की तुलना में वे प्रमुख क्षेत्रों में हैं - वे लोग जो उनसे अधिक जानते हैं, और जिनसे वे सीख सकते हैं। जब ऐसा होता है, तो यह कंपनी को एक नए स्तर पर आगे बढ़ा सकता है। यह रणनीति एक अर्थ में पूरे संगठन को बहुत तेज और स्वस्थ तरीके से विकसित करना जारी रखने के लिए 'अनलॉक' करती है।
यहां तक कि अगर वे आपसे बेहतर काम नहीं कर सकते हैं, तब भी आप बेहतर जगह पर होंगे यदि आप जिम्मेदारी सौंप सकते हैं और उन्हें समय के साथ सीखने, बढ़ने और सुधारने के लिए सशक्त बना सकते हैं। मैंने अन्य नेताओं (जो इस सिद्धांत को अच्छी तरह से समझते हैं) को यह कहते सुना है कि यदि कोई नया नेता पहले दिन कम से कम 70 प्रतिशत कर सकता है, तो यह कंपनी के लिए दीर्घकालिक जीत होने की संभावना है। इसलिए अपने प्रतिस्थापन से पूर्णता की अपेक्षा करते हुए, अपनी अपेक्षाएं बहुत अधिक न रखें।
अन्य नेताओं को पूर्ण स्वायत्तता दें। जाने देने की प्रक्रिया के हिस्से के रूप में, सर्वश्रेष्ठ सीईओ उन लोगों पर भरोसा करना सीखते हैं जिन्हें वे कंपनी में भविष्य के नेता बनने के लिए ला रहे हैं। यह तभी हो सकता है जब आप नवागंतुकों को पर्याप्त नियंत्रण देने के इच्छुक हों। अपने आप से पूछिए: 'क्या मैं सचमुच उन पर इतना भरोसा करता हूँ कि मैं उन्हें कड़े फैसले लेने दूँगा? क्या मुझे सीखने के लिए उन पर भरोसा है? क्या मुझे उनके बढ़ने पर भरोसा है? क्या मैं उन पर अपनी असफलताओं का अनुभव करने के लिए भरोसा करता हूँ?'
आपके उत्तर बेहतर होंगे 'हां', क्योंकि यदि आप एक ऐसी संस्कृति का निर्माण करते हैं जो वास्तव में आपके द्वारा लाए गए नेताओं को सशक्त बनाती है, तो यह कंपनी के लिए एक अविश्वसनीय रूप से शक्तिशाली शक्ति हो सकती है। आप जिस संस्कृति का निर्माण करना चाहते हैं वह वह है जो अन्य नेताओं को सूक्ष्म प्रबंधन के बिना पूर्ण स्वायत्तता देती है। और यह केवल सीईओ और उनकी नेतृत्व टीम पर लागू नहीं होता है। एक ही सिद्धांत एक कार्यकारी टीम और उनकी टीम के सदस्यों, या यहां तक कि सभी टीमों के बीच लागू हो सकता है।
हम अक्सर प्लूरलसाइट में नेताओं के रूप में जाने देने के तरीकों का परीक्षण कर रहे हैं। एक हालिया उदाहरण था जब हमें अपनी सॉफ्टवेयर इंजीनियरिंग टीम के लिए एक नया कार्यालय स्थान खोजने की आवश्यकता थी जो हमारे मुख्यालय से अलग शहर में रहता हो। हमारा प्रारंभिक विचार यह था कि नेतृत्व टीम में किसी को जोखिम में धन की राशि के कारण वह बड़ा निर्णय लेना होगा। लेकिन जाने देने में हमारे विश्वास के कारण, हमने अपनी पहली प्रवृत्ति के खिलाफ पीछे हटने का फैसला किया, और हमने निर्णय स्वयं इंजीनियरों को सौंप दिया। चूंकि वे वही थे जो निर्णय से सबसे अधिक प्रभावित होंगे, हम अपने उद्देश्यों की व्याख्या करने के बाद उन्हें इसे बनाने के लिए सशक्त बनाना चाहते थे।
अंत में, इंजीनियर वास्तव में थे अधिक संसाधनों के बारे में हम जितना सावधान होते - उस बिंदु तक जहां हमें वास्तव में उन्हें बड़ा सोचने के लिए प्रोत्साहित करना पड़ता था। उन्होंने हमारे द्वारा चुने जाने की तुलना में अधिक कार्यात्मक कार्यालय स्थान चुनना समाप्त कर दिया, हमने जितना खर्च किया होगा उससे कम पैसा खर्च किया, और अंततः खुश हैं क्योंकि वे एक ऐसे स्थान पर हैं जो उनकी आवश्यकताओं के अनुरूप है। यह एक बेहतर निर्णय था, हाथ नीचे, हमारी नेतृत्व टीम की तुलना में हमने इसे स्वयं किया होता। ऐसा इसलिए है क्योंकि जब आप लोगों को इतनी स्वायत्तता देते हैं और उन्हें अच्छे निर्णय लेने के लिए सौंपते हैं, तो उन्हें यह सुनिश्चित करने के लिए अतिरिक्त प्रेरणा मिलती है कि वे वही करें जो कंपनी के लिए सबसे अच्छा है।
सबक काफी स्पष्ट है। जब कड़े फैसलों की बात आती है, तो कई नेता मन के फ्रेम से चिपके रहते हैं कि 'मुझे खुद इसकी देखभाल करने की जरूरत है।' लेकिन अगर आप उन लोगों पर भरोसा करते हैं जिन्हें आपने पूरी स्वायत्तता के साथ अपना काम करने के लिए काम पर रखा है, तो आपको आश्चर्य हो सकता है कि यह कितना अच्छा काम करता है। जाने देना टीमों को अपने निर्णय लेने के लिए सशक्त बनाने के अलावा और कुछ नहीं है। जब तक सभी के पास एक साझा दृष्टिकोण है और कंपनी के लिए सबसे अच्छा काम करने के लिए प्रतिबद्ध है, यह बड़ी और बेहतर चीजों की ओर ले जा सकता है।
