Apple के प्रमुख के रूप में स्टीव जॉब्स का एक बहुत बड़ा अहंकार हो सकता है, लेकिन उन्होंने सूचना युग में अपनी जगह तब समझी जब उन्होंने प्रसिद्ध चुटकी ली,
स्मार्ट लोगों को काम पर रखने और उन्हें यह बताने का कोई मतलब नहीं है कि क्या करना है; हम स्मार्ट लोगों को काम पर रखते हैं ताकि वे हमें बता सकें कि क्या करना है।
प्रतिभाशाली और गहरा। आपका सबसे अच्छा कदम जानबूझकर करना है नहीं कमरे में सबसे चतुर व्यक्ति बनें। और अन्य प्रतिष्ठित आंकड़े सहमत होंगे। जैसा कि ली इयाकोका ने एक बार कहा था, 'मैं अपने से अधिक प्रतिभाशाली लोगों को काम पर रखता हूं और उनके रास्ते से हट जाता हूं।'
जबकि स्मार्ट लोग आपके संगठनात्मक चार्ट के ऊपर और नीचे पाए जा सकते हैं, उन लोगों के प्रकार के लिए एक अधिक विशिष्ट शब्द है जिन्हें जॉब्स और इयाकोका संदर्भित कर रहे थे: ज्ञान कार्यकर्ता .
ज्ञान कार्यकर्ता की आयु
1959 में प्रबंधन विशेषज्ञ पीटर ड्रकर द्वारा गढ़ा गया, शब्द ज्ञान कार्यकर्ता उन लोगों को संदर्भित करता है जिनकी मुख्य पूंजी जीने के लिए सोचना है। वे योजना बनाने, विश्लेषण करने, व्यवस्थित करने, परीक्षण करने, कार्यक्रम करने, वितरित करने, खोज करने, बाजार में लाने, या अन्यथा आम तौर पर सूचना के परिवर्तन में योगदान करने के लिए अपने हाथों से काम करते हैं। ज्ञान अर्थव्यवस्था .
ड्रकर ने 2005 में अपनी मृत्यु से पहले काफी भविष्यवाणी की थी कि 21 वीं सदी में ज्ञान श्रमिकों की उत्पादकता में वृद्धि करना सबसे महत्वपूर्ण योगदान प्रबंधकों की आवश्यकता थी।
यह मिलियन-डॉलर के प्रश्न की ओर ले जाता है: आप उन्हें कैसे प्रबंधित करते हैं? आप अत्यधिक भुगतान वाले, स्वतंत्र विचारकों का प्रबंधन कैसे करते हैं जो अपने स्वयं के काम की प्रक्रिया को नियंत्रित करना पसंद करते हैं और प्रबंधित होना पसंद नहीं करते हैं, और जो अपने संगठन के नवाचार, विकास और उत्पादन के साधनों के मालिक हैं?
ठीक उसी तरह जैसे बाकी सब। आप उन्हें मूल्यवान इंसान मानते हैं।
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इसके लिए स्पष्ट रूप से मजबूत नेतृत्व की आवश्यकता होगी। अच्छी खबर यह है कि इमारत में सबसे चतुर लोगों का नेतृत्व करने के लिए, आपको उनसे ज्यादा चालाक होने की जरूरत नहीं है।
ज्ञान कार्यकर्ता का नेतृत्व करने के लिए 3 कुंजी Key
सभी उच्च प्रदर्शन करने वालों की तरह, ज्ञान कार्यकर्ता अपने काम पर गर्व करते हैं और अपने ग्राहकों की अच्छी सेवा करना चाहते हैं। और वे आगे बढ़ना चाहते हैं और अपने करियर पथ के साथ नई संभावनाओं तक पहुंचना चाहते हैं।
नेता अपने ज्ञान कार्यकर्ताओं को तीन तरीकों से संलग्न और प्रेरित कर सकते हैं:
1. निर्णय लेने का पुनर्वितरण।
एक ज्ञान अर्थव्यवस्था में, टॉप-डाउन पदानुक्रमित प्रबंधन शैलियाँ जो बिना किसी इनपुट के यातायात को एक तरफ़ा निर्देशित करती हैं, ध्वस्त हो जाएंगी, क्योंकि कर्मचारी आमतौर पर मालिकों की तुलना में विशेषज्ञता के अपने क्षेत्रों के बारे में अधिक जानते हैं।
और जमीन के करीब होने के कारण, वे ग्राहक की जरूरतों, इच्छाओं और समस्या को हल करने, प्रसन्न करने और एक समृद्ध ग्राहक अनुभव प्रदान करने की अपेक्षाओं के बारे में अधिक जान सकते हैं। इसलिए ड्रकर ने प्रबंधकों को सलाह दी, 'ज्ञान कार्यकर्ताओं को खुद को प्रबंधित करना होगा। वे स्वायत्तता के लिए हैं।'
इसके विपरीत, उच्च प्रदर्शन करने वाले संगठन जो अपने ज्ञान कार्यकर्ताओं को सशक्त बनाते हैं, वे आम तौर पर चापलूसी करते हैं। सूचना को कम रिपोर्टिंग स्तरों पर खुले तौर पर साझा किया जाता है, और लोग इसका उपयोग सही निर्णय लेने के लिए जल्दी करने में सक्षम होते हैं।
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लग्जरी रिटेल चेन नॉर्डस्ट्रॉम से सीख लें, जिसका मुख्यालय सिएटल में है। फ्रंटलाइन पर निर्णय लेने के लिए अपने कर्मचारियों को सशक्त बनाने की इसकी एक मजबूत संस्कृति है। में फुर्तीला, केंद्रित, Feisty , लेखक सारा रॉबर्ट्स, फॉर्च्यून 500 कंपनियों के कार्यकारी सलाहकार, नॉर्डस्ट्रॉम के तरीके का वर्णन करते हैं:
नॉर्डस्ट्रॉम की संरचना स्वयं होती है ताकि कर्मचारियों को ग्राहकों के साथ वैसा ही व्यवहार करने का अधिकार प्राप्त हो, जैसा वे स्वयं अपने साथ व्यवहार करना चाहते हैं। ग्राहकों को संतुष्ट करने के लिए जो कुछ भी आवश्यक है उसे करने के लिए कर्मचारियों को अच्छे निर्णय लेने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है। इस बीच, उस कार्य में उन फ्रंट-लाइन कर्मचारियों का समर्थन करने के लिए संगठन के पदानुक्रम को संरचित किया गया है। क्यों? क्योंकि नॉर्डस्ट्रॉम का मानना है कि ग्राहक और कर्मचारी के बीच संबंध उस ग्राहक को लंबे समय तक पकड़ने के लिए महत्वपूर्ण हैं।
निर्णय लेने का वितरण करने वाले अन्य संगठन अपने अधिकार को उपयोगकर्ता, अनुसंधान, उत्पाद या बाजार के सबसे करीब रखते हैं क्योंकि यह वह जगह है जहां सबसे अच्छे समाधानों को पहचाना जाएगा और उन्हें सबसे जल्दी प्रतिक्रिया दी जा सकती है।
2. समर्थन और नेतृत्व टीम वर्क।
ज्ञान अर्थव्यवस्था में, नेता मजबूत संबंध विकसित करके समुदाय का निर्माण करते हैं। इसका मतलब है कि अपने सबसे मूल्यवान कर्मचारियों के साथ समय पर निवेश करके यह जानें कि वे वास्तव में कौन हैं।
मैं आपसे एक प्रश्न पूछता हूं: एक नेता के रूप में, आप अपने निकटतम कार्य करने वाले लोगों को कितनी अच्छी तरह जानते हैं? क्या आप उनके जीवन की उन घटनाओं के बारे में जानते हैं जिन्होंने यह आकार दिया कि वे आज कौन हैं? क्या आप उनके सपनों और भविष्य की योजनाओं के बारे में जानते हैं? महान सहयोग को बढ़ावा देने के लिए नेता रिश्तों और मजबूत बंधनों का उपयोग करते हैं।
टीम के माहौल का समर्थन करने में, नेता यह सुनिश्चित करने के लिए संबंधों का लाभ उठाते हैं कि उनके कर्मचारियों के व्यक्तिगत लक्ष्यों और कंपनी के व्यावसायिक लक्ष्यों के बीच संरेखण है। जब यह स्पष्ट हो जाता है कि गलत संरेखण है, तो नेताओं को एक सुखद समझौता करना चाहिए (जब तक कि यह व्यवसाय को नुकसान न पहुंचाए)।
टीम वर्क का समर्थन और नेतृत्व करने से काम पर रखने और पदोन्नति के फैसले जैसी चीजों पर श्रमिकों के इनपुट का मूल्यांकन होता है। नेता अपने फैसले में विश्वास दिखाने के लिए टीम को नए टीम सदस्य के प्रदर्शन के साथ चार्ज भी कर सकते हैं।
अंत में, एक मजबूत टीम दृष्टिकोण सुनिश्चित करना नेताओं के दरवाजे पर अपने अहंकार की जाँच करने और टीम के सामूहिक ज्ञान पर भरोसा करने के लिए नीचे आता है।
डेविड बीडोर कितना पुराना है
करेन डिलन, के पूर्व संपादक हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू और . के सह-लेखक किस्मत के खिलाफ प्रतिस्पर्धा: नवाचार और ग्राहक की पसंद की कहानी , में लिखता है एचबीआर :
जब मैंने अंततः एक नर्वस नए प्रबंधक के बजाय एक वास्तविक नेता होने पर ध्यान केंद्रित किया, तो मैंने अपने सहयोगियों से पूछना शुरू कर दिया कि हम काम को केवल अपने आप से पता लगाने के बजाय सबसे अच्छा कैसे कर सकते हैं। मुझे लगता है कि इसने उन्हें संकेत दिया कि मुझे उनकी राय और विशेषज्ञता की परवाह है, और मैं यह नहीं मान रहा था कि मैं एक-व्यक्ति बैंड था।
डिलन का कहना है कि उनकी टीम ने अगले वर्ष एक शीर्ष उद्योग पुरस्कार जीता - एक उपलब्धि जिसका श्रेय वह एक मजबूत टीम को देती हैं, लेकिन उसके बाद ही उन्होंने उन्हें बागडोर संभालने दी।
3. यह दिखाने के लिए कि आप उनकी विशेषज्ञता को महत्व देते हैं, बात करने से ज्यादा सुनें।
यह वास्तव में अंतिम बिंदु का विस्तार है क्योंकि यह सफलता के लिए बहुत महत्वपूर्ण है। व्यक्तिगत संबंध बनाना यह सुनिश्चित करने का सबसे अच्छा तरीका है कि आपके कर्मचारी सुने गए महसूस करें। इसका मतलब है कि सबसे ग्रहणशील नेता उनकी जरूरतों को सुनेंगे, पूछेंगे कि उनके लिए सबसे ज्यादा क्या मायने रखता है, और वास्तव में उन्हें उस दिशा में विकसित करने का एक तरीका पता चलेगा जिस दिशा में वे जाना चाहते हैं।
सेवानिवृत्त अमेरिकी वायु सेना कर्नल, नेतृत्व सलाहकार, और लेखक ली एलिसो हाल ही में क्रॉफर्ड कॉर्पोरेट कोचिंग के टॉम क्रॉफर्ड का साक्षात्कार लिया, जिन्होंने इस तरह के संक्षिप्त तरीके से ज्ञान कार्यकर्ताओं को तैयार किया:
- ज्ञान शक्तिशाली है।
- साझा किया गया ज्ञान अधिक शक्तिशाली है।
- कंपनी में उन लोगों का ज्ञान जो इसे हर दिन छूते हैं, सबसे शक्तिशाली है।
इन बिंदुओं पर विस्तार करते हुए उनके लिंक्डइन पोस्ट एलिस का कहना है कि 'नेताओं को निचले स्तर के लोगों के विचारों और अंतर्दृष्टि को सुनने की जरूरत है।' हालांकि यह बिना दिमाग के लगता है, एलिस का कहना है कि विपरीत अक्सर सच होता है: 'आप संगठन में जितने ऊंचे जाते हैं, उतना ही कठिन होता है कि 'नीचे झुकना' और सुनना।'
एलिस कहती हैं, 'व्यस्त वरिष्ठ नेताओं के बीच रणनीतिक सुनना एक स्वाभाविक, सामान्य प्रथा नहीं है, क्योंकि इसके लिए समय और धैर्य और दूसरों की शक्ति और क्षमता में सकारात्मक विश्वास की आवश्यकता होती है।
वह आगे कहते हैं, 'और अन्य सभी महान नेतृत्व विशेषताओं की तरह, रणनीतिक सुनने के लिए आत्मविश्वास और विनम्रता के दुर्लभ नेतृत्व संयोजन की आवश्यकता होती है जो कि हम में से कुछ के पास स्वाभाविक रूप से होता है।'
समापन विचार
यदि आप अपने आप को कमरे में सबसे चतुर लोगों का प्रबंधन करते हुए पाते हैं, तो इसे याद रखें: प्रत्येक ज्ञान कार्यकर्ता की सार्वभौमिक मानवीय आवश्यकता हममें से बाकी लोगों से अलग नहीं है। यह सार्थक कार्य करना है, सम्मान करना है, उत्कृष्टता और साझा मूल्यों के एक कड़े समुदाय में सहयोग करना है, और अंततः दुनिया में अच्छे के लिए प्रभाव डालना है। और उनके नेताओं की सबसे बड़ी आकांक्षा दिल की बात है: अपने लोगों को बेहतर कार्यकर्ता और बेहतर इंसान बनाना।
