संपादक का नोट: कंपनी ने मंगलवार को कहा कि सबवे के संस्थापक फ्रेड डीलुका का दो साल पहले ल्यूकेमिया से निदान होने के बाद 67 वर्ष की आयु में निधन हो गया है।
17 साल की उम्र में, फ्रेड डीलुका ने ब्रिजपोर्ट, कनेक्टिकट में एक सैंडविच की दुकान खोलने के लिए एक पारिवारिक मित्र के ,000 के निवेश का उपयोग किया। आज, सबवे के पास अपने निकटतम प्रतिद्वंद्वी मैकडॉनल्ड्स की तुलना में दुनिया भर में अधिक स्थान हैं। DeLuca, अब 65 वर्ष की है और फ़्लोरिडा के फ़ोर्ट लॉडरडेल में रह रही है, कहानी कहती है।
1974 में हमने फ्रेंचाइज़िंग शुरू की। इसके अलावा हमारे पास कोई बड़ी विचार प्रक्रिया नहीं थी, ठीक है, फ्रैंचाइज़िंग हमें 32 स्टोर के अपने लक्ष्य तक पहुंचने में मदद करेगी और हमें घर से दूर स्टोर चलाने में मदद करेगी। फ्रैंचाइज़ी व्यवसाय सीखने में हमें वास्तव में बहुत समय लगा, क्योंकि हमने एक खाली स्लेट के साथ शुरुआत की थी। हमारे पास कोई फ्रेंचाइज़िंग कोच या सलाहकार नहीं थे।
आठ साल बाद, हम सीखने की अवस्था से गुजरे। हमारे पास बहुत अनुभव था, और हम 16 स्टोर से 200 स्टोर तक बढ़े हैं। मैं वापस बैठ गया, और मैंने कहा, 'हे भगवान, हम जानते हैं कि हम यहां क्या कर रहे हैं। मुझे आश्चर्य है कि क्या संभावनाएं हैं?'
मैंने मैकडॉनल्ड्स और अन्य प्रमुख रेस्तरां श्रृंखलाओं की तुलना में हमारे स्टोर घनत्व पर एक नज़र डाली। हमारे मजबूत क्षेत्रों में, हमारे पास जितने स्टोर थे, उतने ही स्टोर थे, और ऐसा लग रहा था कि हम ठीक काम कर रहे हैं। क्या हम हर जगह मैकडॉनल्ड्स के जितने स्टोर खोल सकते हैं? मैंने सोचा, हाँ। क्यों नहीं? कहीं भी उनका स्टोर है, हमारे पास स्टोर हो सकता है।
उस समय मैकडॉनल्ड्स के लगभग 8,000 स्टोर थे। मैं अभी तक उस सीमा तक नहीं जाना चाहता था - इसलिए, रूढ़िवादी होने के लिए, मैंने 1994 तक हमारे लिए 5,000 स्टोर तक पहुंचने का लक्ष्य रखा।
विचार प्रक्रिया बहुत जटिल नहीं थी। अन्य रेस्तरां की तुलना में, हमारे पास कम फ़्रैंचाइज़ी शुल्क और कम अग्रिम निवेश था। हमारे स्टोर बनाने में आसान और सस्ते थे। कम फ्रैंचाइज़ी शुल्क इस तथ्य से आया कि हमें नहीं पता था कि हम क्या कर रहे हैं। शुरुआत में, हमने 5,000 डॉलर का एक समान फ़्रैंचाइज़ी शुल्क लिया, और कई महीनों की कोशिश के बाद, हम किसी को खरीदने के लिए नहीं मिल सके। इसलिए मैंने शुल्क घटाकर ,000 कर दिया, और कुछ लोग इसमें शामिल हो गए। कुछ साल बाद, हमने इसे वापस बढ़ाकर ,000 कर दिया।
हमने चुनिंदा फ्रैंचाइजी के लिए एक कार्यक्रम स्थापित किया जिसमें हमने उन्हें नए स्टोर खोलने और उनके क्षेत्र में अन्य फ्रेंचाइजी का समर्थन करने के लिए भुगतान किया। ऐसा कोई तरीका नहीं था जिससे हमारी जैसी कंपनी उन विकास एजेंटों के बिना इतने सारे लोगों और इतने सारे स्थानों को एक साथ जोड़ सकती थी। उनके सफल होने के तीन कारण हैं। नंबर 1, उन सभी को सबवे व्यवसाय में विशेषज्ञता प्राप्त थी। नंबर 2, वे इलाके में रहते थे। और नंबर 3, काम पूरा करने के लिए उनके पास पर्याप्त प्रोत्साहन था।
हम उस समय तक बहुत तेजी से बढ़ रहे थे। मुझे बहुत स्पष्ट रूप से यह सोचकर याद है कि [१९८७ में] एक हजार दुकानों तक पहुंचना एक बड़ी बात थी। लेकिन अभी भी बहुत से लोग ऐसे थे जो नहीं जानते थे कि Subway क्या होता है। जिस चीज ने मुझे वास्तव में प्रभावित किया, वह यह थी कि मैं अभी भी कितना तैयार नहीं था। हमारे पास एक हजार स्टोर थे, लेकिन मुझे ऐसा लगा कि मैं केवल 500-स्टोर का अध्यक्ष हूं - ऐसी बहुत सी चीजें थीं जो मुझे नहीं पता थीं। मैंने जो सामान सीखा वह वह सामान था जिसकी मुझे एक साल पहले जरूरत थी। कुछ बिंदु पर, वह भावना बंद हो जाती है - जब आप 9,000 से 10,000 स्टोर तक जाते हैं, हो सकता है।
१९९० तक, हमारे पास ५,१४४ स्थान थे, १९९५ तक ८,००० स्टोर तक पहुंचने का लक्ष्य था। आखिरकार, फ्रेंचाइजी बिल्डर्स हैं; वे कई स्टोर संचालित करना चाहते हैं।
इसलिए मैंने अन्य अवधारणाओं को देखना शुरू किया जो दिलचस्प हो सकती हैं: काजुन जो, एक तली हुई चिकन जगह; क्यू बर्गर; वी केयर हेयर, एक छोटी हेयरकट चेन। काजुन जो की पहली नई अवधारणा थी जिसे हमने बनाया था। हमने बहुत सारी फ्रैंचाइज़ी बहुत जल्दी बेच दीं और कई स्टोर खोल दिए।
हमने सोचा, अच्छा, यह बहुत कठिन नहीं है। लेकिन संपत्ति का एक टुकड़ा किराए पर लेने और एक स्टोर बनाने के बारे में कुछ भी जटिल नहीं है। महत्वपूर्ण बात यह है कि स्टोर को ही कुछ बुनियादी बातों की आवश्यकता होती है जो काम कर रही हैं। काजुन जो असफल रहा। वी केयर हेयर को लगभग 200 स्टोर मिले। क्यू बर्गर एक प्रायोगिक चीज थी जिसे एक फ्रेंचाइजी करना चाहती थी। हो सकता है कि एक या दो स्टोर खुले हों, लेकिन हमने तय किया कि यह एक व्यवहार्य व्यवसाय नहीं है।
१९९५ तक, हमारे पास ८,००० नहीं बल्कि १०,००० स्टोर थे, और अचानक हम नरभक्षण के बारे में सवालों का सामना कर रहे थे। यह नया नहीं था। जब हमारे पास 200 स्टोर थे, फ्रैंचाइजी सोचती थीं कि क्या हमारे पास बहुत सारे स्टोर हैं। अब हमें आरोपों का सामना करना पड़ा कि सबवे किसी भी पुराने हिक को फ्रैंचाइज़ी बेच देगा, जो लोग अंग्रेजी नहीं पढ़ सकते थे। रिपोर्टर्स ने सुझाव देना शुरू कर दिया कि फ्रैंचाइज़ी हमारे स्टोर का संचालन करके अपना जीवन यापन नहीं कर सकती हैं। हम इन सभी लोगों ने संघीय व्यापार आयोग से शिकायत की थी।
एक दिन, एफटीसी के मार्केटिंग-प्रैक्टिस डिवीजन की एक महिला हमारे मुख्यालय में आई। वह दिन का अधिकांश समय हमारे साथ बिताती थी, विभिन्न विभागों का दौरा करती थी, प्रश्नों का एक गुच्छा पूछती थी, इधर-उधर देखती थी। दिन के अंत में, मैंने पूछा कि क्या वह फ्रेंचाइजी प्रशिक्षण कक्षा में जाना चाहती है। उसने हाँ कहा और कमरे के पीछे बैठ गई। कक्षा के दौरान, मैं उठा और प्रशिक्षुओं से उनकी पृष्ठभूमि के बारे में बात करने को कहा। मैंने पूछा: 'कितने लोगों के ऐसे रिश्तेदार हैं जो पहले से ही सबवे के साथ फ्रैंचाइज़ी कर रहे हैं?' हाथ ऊपर गोली मारो। 'यहाँ किसके पास कॉलेज की डिग्री है?' कई हाथ ऊपर जाते हैं। फिर मैंने कहा: 'यहां किसके पास उन्नत डिग्री है, जैसे मास्टर या बिजनेस डिग्री?' हाथों का एक गुच्छा ऊपर जाता है। 'किसने पीएचडी किया है?' एक हाथ ऊपर जाता है। वह एक अच्छा दिन था - उसके बाद बहुत सारी आलोचनाएँ मर गईं। मुझे नहीं पता कि यह इत्तेफाक था।
इस तरह के विवाद से गुजरना उतना जादुई या रहस्यमय नहीं है जितना आप सोच सकते हैं। हमने नरभक्षण के मुद्दे से निपटने के लिए एक साइट-समीक्षा प्रणाली बनाई है। कोई भी फ्रेंचाइजी जो नए स्टोर का विरोध करना चाहता था उसे बोलने का मौका मिला।
मुझे लगता है कि इससे मदद मिली कि स्टोर स्तर पर मूलभूत बिल्डिंग ब्लॉक बहुत अच्छा था। चूंकि स्टोर काम कर रहे थे, इसलिए फ्रेंचाइजी और स्टोर बनाना चाहती थीं। यदि आपका मॉडल काम करता है, तो जो लोग इससे खुश हैं वे उन्हें खरीद लेंगे जो खुश नहीं हैं।
हम मैकडॉनल्ड्स को जेरेड के बिना [फोगल, इंडियाना से एक सबवे आदत जिसका नाटकीय वजन घटाने सबवे विज्ञापनों की एक लंबी चलने वाली श्रृंखला में दिखाया गया था] और नई ब्रेड के बिना पारित कर दिया होता। हालाँकि, मुझे नहीं लगता कि हम जेरेड और नई ब्रेड और उस समय के मेनू के बिना भी उतना ही आगे बढ़ पाते थे जितना हमने उस समय पेश किया था।
जब हमने अंततः 2002 में अमेरिका में मैकडॉनल्ड्स पारित किया, तो हमने इसकी घोषणा नहीं की। तब तक, मुझे नहीं लगता था कि प्रेस को उन नंबरों की परवाह होगी। लेकिन किसी ने उठाया कि हम मैकडॉनल्ड्स से बड़े हैं, और उन्होंने कुछ छोटी सी बात को समाचार में डाल दिया, और वह एक विशाल चीज़ में बदल गया।
ऐसा ही तब हुआ जब हमने 2010 में मैकडॉनल्ड्स के ग्लोबल स्टोर काउंट को पास किया। अगले साल, मैंने विंटर मीटिंग के लिए फिनलैंड की यात्रा की। किसी ने एक छोटा सा अंश लिखा, और अचानक हम वैश्विक समाचार बन गए। मैं फिनलैंड में हूं और लोग इसे लेकर उत्साहित हैं। यह सबसे अजीब बात थी। यह मेरे लिए बहुत कम रोमांचक लगा।
मैं आपको बताऊंगा कि मुझे ऐसा क्यों लगता है। हो सकता है कि यह थोड़ा ऐसा हो जैसे हम एक क्रॉस-कंट्री ट्रिप लेने जा रहे हों। हम कार में बैठते हैं, और हम जानते हैं कि हम 3,000 मील दूर हैं, और फिर 2,000 मील दूर हैं, और फिर 1,000 मील दूर हैं। आप जानते हैं कि आप कहां हैं, और जब आप पांच मील दूर होते हैं, तो आप बहुत उत्साहित नहीं होते हैं। जब आप वहाँ पहुँचते हैं, तो आप कहते हैं, अरे, बढ़िया, हम यहाँ हैं - लेकिन ऐसा लगता है जैसे आपने इसे आते हुए देखा हो। मुझे लगता है कि यह तथ्य कि आप इसे लंबे समय तक आते हुए देख सकते हैं, यह अचानक लॉटरी जीतने से बहुत अलग है। यह संतुष्टिदायक था, लेकिन यह उन अवसरों में से एक नहीं था जो ऊपर और नीचे कूदने के लिए कहते थे। कम से कम मेरे लिए नहीं।
जब आप सबवे जैसी कंपनी चला रहे होते हैं तो रोज़ाना बहुत सी चीज़ें होती हैं। यदि आप कुछ चीजों के बारे में बहुत ज्यादा खुश हो जाते हैं या दूसरों के बारे में बहुत दुखी होते हैं, तो आप थक जाते हैं। यह सबसे अच्छा है अगर आप अपने आप को थोड़ा और गति दे सकते हैं।
जब आप अपने उत्पादों पर काम करते हैं तो किसी भी कंपनी में चीजों की एक पूरी धारा होती है। आप यह, वह, और दूसरी चीज का परीक्षण करें। हम अपने पूरे परीक्षण में पोषण पर जोर देते रहे हैं। पिछले कुछ वर्षों से, हमने नमक कम करने की पहल की है। लगभग हर उत्पाद में कुछ न कुछ नमक होता है - सवाल यह है कि हम इसे कैसे बेहतर बना सकते हैं या इसे आसान बना सकते हैं, और नमक को कम कर सकते हैं?
लारा स्पेंसर का वजन कितना है
यदि आप पुराने समय के सबवे प्रशंसक हैं, तो आप देखेंगे कि हमने अपने स्टोर में पालक को शामिल कर लिया है। अगर यह पूरे देश में समान रूप से बेचा जाता है तो हम एवोकैडो जोड़ देंगे, लेकिन अधिकांश स्टोर इसे गर्मियों के महीनों के लिए ही लाते हैं। हमने अंडे की सफेदी वाली पैटीज़ भी डाली हैं, जो एक बढ़िया सैंडविच बनाती हैं।
मैं सभी को बताता हूं कि केवल तीन चीजें हैं जो हम करते हैं। हम स्टोर स्तर पर बिक्री का निर्माण करते हैं, हम स्टोर स्तर पर मुनाफा कमाते हैं, और हम अधिक स्टोर बनाते हैं। पहली दो चीजें निश्चित रूप से एक साथ चलती हैं। बिक्री के बिना मुनाफा कमाना काफी कठिन है।
इस समय, हमारे पास स्टोर-गिनती का कोई लक्ष्य नहीं है। हम औसत स्टोर लाभप्रदता को प्रति सप्ताह ,000 तक बढ़ाने के लिए शूटिंग कर रहे हैं। यह शायद एक बहुत ही रोमांचक लक्ष्य की तरह नहीं लगता है। लेकिन हम जानते हैं कि अगर हम लाभप्रदता को बढ़ा सकते हैं, तो हमारे पास अपने स्टोर नेटवर्क का निर्माण करने में आसान समय होगा, क्योंकि हमारी फ्रेंचाइजी को उनके निवेश पर बेहतर रिटर्न मिलेगा।
