जब मोहनदास गांधी एक युवा वकील थे तो वे इतने शर्मीले थे कि खुले कोर्ट रूम में बोलने के लिए खुद को भी नहीं ला सकते थे। वह आवेगी भी था और क्रोधी स्वभाव का भी था। नेल्सन मंडेला एक क्रोधित राष्ट्रवादी थे, जिन्होंने रंगभेद के खिलाफ लड़ने के लिए गठबंधन में अन्य नस्लीय समूहों के साथ सेना में शामिल होने के बारे में जोरदार तर्क दिया।
फिर भी जैसा कि मैं अपनी पुस्तक में समझाता हूँ झरने , दोनों पुरुषों ने खुद को जीतना सीखा और परिवर्तनकारी परिवर्तन का नेतृत्व करने वाले प्रेरक नेताओं के रूप में विकसित हुए। आंदोलन, जैसा कि नाम से ही स्पष्ट है, सफल होने के लिए गतिज होना चाहिए। उन्हें एक जगह से शुरू करने और कहीं और खत्म होने की जरूरत है, रास्ते में विकसित और बदलते हुए।
एक संगठन के लिए भी यही सच है। दुनिया पर वास्तविक प्रभाव डालने के लिए, आपको सबसे पहले आंतरिक रूप से बदलाव लाना होगा। किसी भी सच्चे परिवर्तन को मूल्यों से शुरू करना पड़ता है क्योंकि मूल्य वे हैं जो एक उद्यम अपने मिशन का सम्मान करता है। इसके लिए प्रतिबद्धता की आवश्यकता होती है क्योंकि मूल्य, यदि उन्हें ढिठाई से अधिक होना है, तो हमेशा कुछ न कुछ खर्च होता है। हालाँकि, महान कंपनियाँ उस प्रतिबद्धता को पूरा करती हैं।
मूल्यों के जीनोम का निर्माण
कब लो गेर्स्टनर 1993 में आईबीएम के सीईओ के रूप में पदभार ग्रहण किया, कंपनी दिवालिया होने के करीब थी। कई लोगों ने सोचा कि यह एक डायनासोर था और इसे तोड़ा जाना चाहिए। फिर भी गेर्स्टनर ने देखा कि उसके ग्राहकों को अपने मिशन-महत्वपूर्ण सिस्टम को चलाने में मदद करने के लिए इसकी आवश्यकता थी और आईबीएम की मृत्यु आखिरी चीज थी जो वे चाहते थे। उन्हें पता था कि कंपनी को बचाने के लिए उन्होंने इसे बदल दिया होगा और उन्होंने इसके मूल्यों के साथ शुरुआत की।
'आईबीएम में हमने अपने मूल्यों की दृष्टि खो दी थी,' इरविंग व्लाडॉस्की-बर्गर , गेर्स्टनर के मुख्य लेफ्टिनेंटों में से एक ने मुझे बताया। 'आईबीएम ने हमेशा प्रतिस्पर्धा को महत्व दिया था, लेकिन हमने प्रतिस्पर्धा को हराने के लिए एक साथ काम करने के बजाय आंतरिक रूप से एक-दूसरे के साथ प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर दिया था। लू ने उस पर रोक लगा दी और कुछ वरिष्ठ अधिकारियों को भी जाने दिया जो अंदरूनी कलह के लिए जाने जाते थे।'
शीर्ष अधिकारियों को दरवाजे से बाहर निकालना कभी आसान नहीं होता है। अधिकांश मेहनती, महत्वाकांक्षी और होशियार हैं, इस तरह उन्हें पहली जगह में शीर्ष अधिकारी बनने का मौका मिला। फिर भी कभी कभी आपको बुरे लोगों को आग लगानी होगी , भले ही वे बाहरी रूप से अच्छे कलाकार लगते हों। इस तरह आप संस्कृति को बदलते हैं और एक सहयोगी कार्यस्थल का निर्माण करते हैं।
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ऐसा करने में, Gerstner ने कॉर्पोरेट इतिहास में एक महान बदलाव का नेतृत्व किया। 90 के दशक के अंत तक, उनकी कंपनी फिर से फल-फूल रही थी और आज भी लाभदायक बनी हुई है। यह कभी भी सच नहीं होता अगर वह समस्या को केवल एक रणनीति और रणनीति के रूप में देखते। आईबीएम को पहले अंदर से बदलना पड़ा।
साझा उद्देश्य और साझा चेतना गढ़ना
कब जनरल स्टेनली मैकक्रिस्टल पहले इराक में विशेष बलों को संभाला, उन्हें पता था कि उनके पास एक शानदार इंजीनियर सैन्य मशीन है। दुनिया में कोई भी ताकत उनकी दक्षता, विशेषज्ञता और प्रभावशीलता की बराबरी नहीं कर सकती थी। फिर भी, हालांकि उन्होंने हर लड़ाई जीती, वे युद्ध हार रहे थे।
समस्या, जैसा कि उन्होंने अपनी पुस्तक में समझाया है, टीम टीमों का , क्षमता में से एक नहीं था, बल्कि इंटरऑपरेबिलिटी में से एक था। उसकी सेना अल कायदा के गुर्गों को मार डालेगी या पकड़ लेगी और बहुमूल्य खुफिया जानकारी एकत्र करेगी। फिर भी कैदियों से पूछताछ करने और डेटा का विश्लेषण करने में अक्सर हफ्तों लग जाते थे। उस समय तक, जानकारी अक्सर प्रासंगिक या कार्रवाई योग्य नहीं रह जाती थी।
McChrystal ने जो महसूस किया वह यह था कि यदि उसकी सेनाएँ एक नेटवर्क को हराने जा रही थीं, तो उन्हें एक नेटवर्क बनना होगा और वह विश्वास और अंतःक्रियाशीलता में सुधार के लिए अपने संगठन के भीतर संबंध बनाने के लिए निकल पड़ा। उन्होंने संपर्क अधिकारी के पदों को केवल सर्वश्रेष्ठ ऑपरेटरों और एम्बेडेड कमांडो को खुफिया टीमों में शामिल करने के लिए अपग्रेड किया और इसके विपरीत।
जबकि औपचारिक संरचना और अधिकार की पारंपरिक रेखाएँ बहुत अधिक बनी रहीं, संचालन सिद्धांत स्पष्ट रूप से बदल गए। परिवर्तन तत्काल नहीं था, लेकिन जल्द ही व्यक्तिगत संबंधों और साझा उद्देश्य ने पुरातन रीति-रिवाजों, प्रक्रियाओं और आंतरिक प्रतिद्वंद्विता को बदल दिया। यहां तक कि परिवर्तन के प्रति प्रतिरोधी लोगों ने भी खुद को अधिक संख्या में पाया और अपने विचार बदलने लगे।
इसने मैकक्रिस्टल को अपने नेतृत्व करने के तरीके को भी बदलने की अनुमति दी। जबकि पारंपरिक संगठनों में जानकारी को कमांड की श्रृंखला के माध्यम से पारित किया जाता है और निर्णय शीर्ष पर किए जाते हैं, मैकक्रिस्टल ने देखा कि मॉडल को फ़्लिप किया जा सकता है। अब, उन्होंने जानकारी को सही जगह पर पहुँचाने में मदद की और निर्णय नीचे किए जा सकते थे। नतीजतन, संचालन क्षमता में सत्रह की वृद्धि हुई और जल्द ही आतंकवादी भाग गए।
सांस्कृतिक जागरूकता पैदा करना
दुनिया के सबसे बड़े क्रेडिट ब्यूरो में से एक के रूप में, Experian के ग्राहक यह निर्धारित करने में सहायता के लिए इस पर निर्भर करते हैं कि कौन से ग्राहक अच्छे जोखिम हैं और कौन से नहीं। यदि इसके मानक बहुत ढीले हैं, तो उधार देने वाले संगठन खराब ऋण बनाने से पैसा खो देते हैं। हालाँकि, विपरीत भी सच है। अगर यह अच्छे क्रेडिट जोखिमों की पहचान करने में विफल रहता है तो इसके परिणाम भी होते हैं।
एक्सपेरियन के ग्रुप प्रेसिडेंट एलेक्जेंडर लिंटनर ने मुझे बताया, 'जिन चीजों ने अमेरिका को उसके पूरे इतिहास में इतना सफल बनाया है, वह यह सिद्धांत है कि हर कोई अमेरिकी सपने में भाग ले सकता है। 'फिर भी आज, अगर आपके पास क्रेडिट तक पहुंच नहीं है, तो उस सपने को जीना बहुत मुश्किल है। आप एक घर या एक नई कार नहीं खरीद सकते हैं या कई अन्य काम नहीं कर सकते हैं जो ज्यादातर लोग करना चाहते हैं।'
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'अगर हम पूरी तरह से पारंपरिक क्रेडिट स्कोर पर भरोसा करते हैं तो लगभग 26 मिलियन कामकाजी उम्र के वयस्क क्रेडिट सिस्टम से बाहर रह जाते हैं,' उन्होंने जारी रखा। इसका मतलब है कि हमारे ग्राहक 2.6 करोड़ संभावित ग्राहकों को खो रहे हैं। तो एक्सपीरियन में, हम काम कर रहे हैं वैकल्पिक डेटा के आधार पर विस्तारित स्कोर , जैसे किराया और उपयोगिता बिल, क्रेडिट इतिहास स्थापित करने में मदद करने के लिए।'
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देश में हाल ही में एक अप्रवासी के रूप में, लिंटनर उन समस्याओं को जानता है जो औपचारिक क्रेडिट इतिहास की कमी का कारण बन सकती हैं। वह आंतरिक रूप से सांस्कृतिक जागरूकता कार्यक्रमों को बढ़ावा देने के लिए अपनी कंपनी के प्रयासों को श्रेय देते हैं कर्मचारी संसाधन समूह ग्राहकों और आम जनता के लिए, विशेष रूप से वित्तीय समावेशन से संबंधित समस्याओं को हल करने का जुनून पैदा करने के लिए।
परिवर्तन हमेशा एक यात्रा है, कोई मंजिल नहीं
स्पष्ट रूप से, Experian ने अपने कर्मचारी संसाधन समूह को उत्पाद विकास रणनीति के रूप में शुरू नहीं किया, बल्कि अपने कर्मचारियों के जीवन को बेहतर बनाने के लिए शुरू किया। 'हम लोगों के एक बहुत विविध समूह को यह महसूस कराने का प्रयास करते हैं कि एक्सपेरियन उनका घर है,' लिंटनर कहते हैं। फिर भी, इसकी आंतरिक प्रतिबद्धता ने उन लोगों के लिए सहानुभूति पैदा करने में मदद की जिन्हें वित्तीय प्रणाली से बाहर रखा गया है और एक समाधान की ओर ले जाने में मदद की है।
संभावना है, यह क्रेडिट स्कोर में सुधार के लिए वैकल्पिक डेटा का उपयोग करने के साथ समाप्त नहीं होगा, बल्कि इसके व्यवसाय के कई अन्य पहलुओं को प्रभावित करेगा। समस्याओं को हल करने की सच्ची इच्छा को चलाने के लिए, यह वास्तविक होना चाहिए। गांधी और मंडेला की तरह, यदि आप दुनिया पर एक वास्तविक प्रभाव पैदा करने की उम्मीद करते हैं, तो आपको पहले आंतरिक रूप से बदलाव लाना होगा।
व्लाडॉस्की-बर्जर समान शब्दों में आईबीएम के पहले के परिवर्तन के बारे में बात करते हैं। 'क्योंकि परिवर्तन पहले मूल्यों के बारे में था और प्रौद्योगिकी दूसरे, हम उन मूल्यों को अपनाने में सक्षम थे क्योंकि प्रौद्योगिकी और बाज़ार का विकास जारी रहा,' उन्होंने मुझे बताया और कंपनी की निरंतर लाभप्रदता के साथ मूल्यों में परिवर्तन का श्रेय दिया। जबकि आईबीएम के पास अभी भी वर्षों से अपनी चुनौतियाँ हैं, कोई भी इसे तोड़ने की बात नहीं करता है।
अधिकांश संगठन जो समझने और आंतरिक करने में विफल रहते हैं, वह यह है कि परिवर्तन हमेशा एक यात्रा है, एक गंतव्य नहीं। सांस्कृतिक परिवर्तन से निवेश पर तत्काल कोई लाभ नहीं होता है। विघटनकारी या कर्मचारी संसाधन समूह बनाने वाले शीर्ष कर्मचारियों को निकालने के लिए निवेशक आपको खुश नहीं करेंगे। फिर भी महान कंपनियां समझती हैं कि परिवर्तन हमेशा घर से शुरू होता है।
प्रकटीकरण: अतीत में, एक्सपेरियन ने मुझे इसके वार्षिक सम्मेलन में भाग लेने और अपने अधिकारियों से बात करने के लिए यात्रा करने के लिए भुगतान किया है।
