सही संदर्भ में, छोटी टीमें भी वैश्विक प्रभुत्व के लिए सक्षम हैं।
सुपरसेल एक मामला है। हेलसिंकी-आधारित, .7 बिलियन की गेमिंग कंपनी, क्लैश ऑफ़ क्लैन्स के पीछे रचनात्मक इकाई है, जो पिछले साल 122 देशों में सबसे अधिक कमाई करने वाला iPad गेम है। यह एक ऐसा स्थान भी है जहां 160 कर्मचारी छोटी, स्वतंत्र टीमों में खुशी-खुशी काम करते हैं।
यही कारण है कि सुपरसेल की संस्कृति में स्पॉटलाइट उपचार प्राप्त होता है यहां कोई क्यों काम करे? लंदन बिजनेस स्कूल के प्रोफेसरों रॉब गोफी और गैरेथ जोन्स द्वारा हाल ही में जारी की गई पुस्तक। लेखक सुपरसेल को एक दुर्लभ कंपनी के रूप में उद्धृत करते हैं जिसके कार्यकर्ता हिट गेम के लिए बाज़ार की मांगों के साथ रचनात्मक स्वतंत्रता की 'इंडी' भावना को संतुलित करते हैं।
जोन्स अपने सुनहरे दिनों में सुपरसेल की संस्कृति की तुलना मोटाउन रिकॉर्ड्स से करते हैं। मोटाउन के संस्थापक बेरी गॉर्डी का उद्देश्य विचारों और विचारों के लिए एक सुरक्षित वातावरण बनाना था - बिना व्यावसायिक लक्ष्य को खोए: उपभोक्ताओं को रिकॉर्ड खरीदने के लिए राजी करना, भले ही वह उनके अंतिम डॉलर के साथ हो।
इसे कैसे किया Supercell आधुनिक गेमिंग का मोटाउन बनें? जोन्स ने लेगवर्क करने के लिए सह-संस्थापक और सीईओ इल्का पानानन को श्रेय दिया। वापस जब सुपरसेल में केवल 55 कर्मचारी थे, पानानन प्रत्येक के साथ बातचीत के लिए बैठ गए। उन्होंने पूछा: आपको यहां काम करना क्यों पसंद है? आपको क्या पसंद नहीं है?
कर्मचारी प्रतिक्रियाओं ने सुपरसेल के आधार का गठन किया छह मान्यताएं . सुपरसेल के वरिष्ठ क्यूए इंजीनियर टिबोर टोथ ने गोफी और जोन्स से कहा: 'यहां दीवारों पर कोई मंत्र नहीं, कंपनी संस्कृति पर कोई बड़ा शब्द नहीं है। हम इस बात पर ध्यान केंद्रित कर रहे हैं कि वास्तव में क्या मायने रखता है - खेल का विकास ही। और ईमानदारी से कहूं तो हम सपने को जी रहे हैं।'
टोरी रॉलॉफ़ कितना पुराना है
यहाँ सुपरसेल के छह सांस्कृतिक मूल्य हैं:
1. छोटा सुंदर है।
सही लोगों और टीम केमिस्ट्री के साथ, हमारा मानना है कि छोटी टीमें बेहतरीन गेम और सबसे बड़े परिणाम दे सकती हैं।
2. पूर्ण पारदर्शिता।
हमारे सभी नंबर, डेटा और व्यवसाय के बारे में योजनाएं - अच्छे और बुरे - सभी के साथ साझा की जाती हैं। सूचना के मुक्त प्रवाह से संचार, निर्णय लेने, विश्वास और मनोबल में सुधार होता है।
3. शून्य नौकरशाही।
वे छोटी, स्वतंत्र टीमें फुर्तीले हैं और बहुत तेजी से आगे बढ़ती हैं, इसलिए उनके रास्ते में आने वाली किसी भी बाधा को दूर करना और उन्हें धीमा करना महत्वपूर्ण है।
ब्रैंडन इनग्राम कितना पुराना है?
4. अत्यधिक स्वतंत्रता।
अकेले छोटी टीमें पर्याप्त नहीं हैं। उन टीमों को त्वरित निर्णय लेने और जोखिम लेने की स्वतंत्रता होनी चाहिए।
5. शिल्प में गौरव।
हालांकि हमारी टीमें तेजी से आगे बढ़ती हैं, हम कोशिश करते हैं कि रचनात्मकता या गुणवत्ता से कभी समझौता न करें। हमारे खिलाड़ी उदारता से अपना कीमती समय हमारे साथ साझा करते हैं और हम उन्हें खेल का मजेदार अनुभव देकर एहसान वापस करना चाहते हैं।
6. अपना ख्याल रखें।
शीर्ष वेतन, उद्योग के अग्रणी लाभ, कार्य-जीवन संतुलन, और संपूर्ण मानव के प्रति प्रतिबद्धता ही खुश, उच्च प्रदर्शन करने वाले लोगों का रहस्य है। और यही हमारी प्रतिबद्धता है।
जोएल डे लाफोंट मेलिसा बोवेन
इसे स्केल बनाना
बेशक, इस तरह की संस्कृति का होना एक बात है जब आपके कर्मचारियों की संख्या अपेक्षाकृत कम होती है। मजबूत संस्कृतियों के साथ स्टार्टअप का अध्ययन करने के अपने अनुभव से, लेखकों का सुझाव है कि सुपरसेल को कई कार्यालयों में रचनात्मक, इंडी लोकाचार को बढ़ाने में एक बड़ी चुनौती का सामना करना पड़ेगा।
मैंने जोन्स से पूछा कि क्या कर्मचारियों की पहली संस्कृति वाली कोई बड़ी कंपनी है जिसे सुपरसेल एक मॉडल के रूप में देख सकता है। उन्होंने नोवो नॉर्डिस्क, डेनिश फार्मास्युटिकल दिग्गज का हवाला दिया, जिसके सीईओ, लार्स रेबियन सोरेंसन का नाम अभी-अभी रखा गया था हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू दुनिया में शीर्ष प्रदर्शन करने वाले सीईओ .
नोवो नॉर्डिस्क के साथ सोरेंसन की सफलता की कुंजी यह है कि वह 'संगठन की संस्कृति से ग्रस्त हैं,' जोन्स कहते हैं। 'वह संस्कृति को उस रूप में नहीं देखता जैसा एचआर बनाता है। यह व्यवसाय क्या है इसके लिए केंद्रीय है।' सोरेनसेन ने उन मूल्यों को स्थापित करने में भी मदद की है जो नीचे की रेखा को पार करते हैं। उनके नेतृत्व में, कंपनी नियमित रूप से मधुमेह रोगियों को देखने के लिए लाती है, ताकि कर्मचारी अधिक सीधे महसूस कर सकें कि दुनिया भर में लाखों लोग दवा के बिना कैसे पीड़ित होंगे।
मुझे आश्चर्य हुआ कि क्या यह कोई संयोग था कि सुपरसेल और नोवो नॉर्डिस्क दोनों स्कैंडिनेवियाई हैं। जोन्स ने इशारा किया एचबीएस पुरस्कार जीतने पर सोरेन्सन की प्रतिक्रिया :
मुझे शुरू में ही कह देना चाहिए था कि मुझे 'दुनिया में सबसे अच्छा प्रदर्शन करने वाले सीईओ' की यह धारणा पसंद नहीं है। यह एक अमेरिकी दृष्टिकोण है - आप व्यक्तियों को शेर करते हैं। मैं कहूंगा कि मैं एक ऐसी टीम का नेतृत्व कर रहा हूं जो सामूहिक रूप से दुनिया की सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करने वाली कंपनियों में से एक का निर्माण कर रही है। यह दुनिया के सबसे अच्छा प्रदर्शन करने वाले सीईओ होने से अलग है - यह एक बहुत बड़ा अंतर है, खासकर ऐसे व्यवसाय में जिसमें समय सीमा 20 या 25 वर्ष है। आपको अपने पूर्ववर्ती से स्थिति विरासत में मिली है। आप दुनिया के सबसे अच्छे सीईओ हो सकते हैं, लेकिन आपको एक खराब व्यवसाय विरासत में मिल सकता है। या आखिरी आदमी ने एक बेहतर व्यवसाय बनाने में 15 साल बिताए, और जब अगला आदमी कार्यभार संभालता है, तो वह नायक बन जाता है।
यदि आप अपने नेता से यही नहीं सुनना चाहते हैं, तो क्या है?
