पेबल बीच, कैलिफ़ोर्निया में एक आकर्षक, सुंदर समुद्र तट घर के बड़े रहने वाले कमरे में, एक युवा और तेजतर्रार सीईओ अपने नए स्टार्टअप के 11 कर्मचारियों के साथ एक जीवंत बहस में संलग्न है। सीईओ और टीम आगे और पीछे जाते हैं, एक दूसरे को एक नए उत्पाद के आवश्यक विवरणों पर जोर देते हैं जो वे विकसित कर रहे हैं .
उस समय कोई नहीं जानता था कि इस तरह की बातचीत एक दिन दुनिया की सबसे मूल्यवान कंपनियों में से एक की नींव रखेगी।
वर्ष 1985 था, और सीईओ थे स्टीव जॉब्स।
Apple से मजबूर होने के बाद, जॉब्स ने जल्दी से एक नया स्टार्टअप, NeXT बनाया। कंपनी ने उच्च शिक्षा और व्यावसायिक बाजारों को लक्षित करते हुए कंप्यूटर और सॉफ्टवेयर विकसित किए। NeXT टीम के अधिकांश पूर्व Apple कर्मचारी थे जो अपने पुराने बॉस का अनुसरण करते थे, और Macintosh पर एक साथ काम करने के समय से ही उत्साही बहस के आदी थे।
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इसमें 10 साल लग गए, लेकिन अंततः Apple द्वारा NeXT का अधिग्रहण कर लिया गया, जिसके कारण जॉब्स ने उस कंपनी के सीईओ के रूप में पदभार ग्रहण किया, जिसकी उन्होंने सह-स्थापना की थी। अपनी वापसी के साथ, जॉब्स एक प्रबंधन संरचना और सांस्कृतिक मानदंडों का एक सेट लेकर आए, जो आज भी Apple को आकार दे रहे हैं।
उस संरचना का अध्ययन आज स्टार्टअप से लेकर बड़ी कंपनी तक, व्यवसाय चलाने वाले किसी भी व्यक्ति के लिए प्रमुख सबक लेता है।
साइलो को नष्ट करना
1997 में जब जॉब्स लौटे, तो Apple के पास अपने आकार की कंपनी के लिए एक पारंपरिक संरचना थी। महाप्रबंधक उत्पादों, या 'व्यावसायिक इकाइयाँ' चलाते थे, जिनमें से प्रत्येक की अपनी निचली रेखाएँ थीं। और, कई बड़ी कंपनियों की तरह, उन महाप्रबंधकों ने अक्सर एक-दूसरे के खिलाफ काम किया, जिससे Apple दिवालिया होने के कगार पर पहुंच गया।
के लिए हाल ही में एक अंश में एचबीआर , जोएल एम. पोडॉल्नी और मोर्टन टी. हैनसेन, क्रमशः एप्पल विश्वविद्यालय के डीन और फैकल्टी सदस्य, वर्णन करते हैं कि जॉब्स ने कितनी जल्दी चीजों को पुनर्गठित किया।
'यह मानते हुए कि पारंपरिक प्रबंधन ने नवाचार को दबा दिया था, जॉब्स ने अपने पहले वर्ष में सीईओ के रूप में वापसी करते हुए, सभी व्यावसायिक इकाइयों के महाप्रबंधकों को (एक ही दिन में) हटा दिया, पूरी कंपनी को एक पी एंड एल के तहत रखा, और असमान कार्यात्मक विभागों को जोड़ दिया एक कार्यात्मक संगठन में व्यावसायिक इकाइयों का,' पोडॉल्नी और हैनसेन लिखें।
दूसरे शब्दों में, जॉब्स ने अकेले ही उन साइलो को नष्ट कर दिया जो Apple को मार रहे थे, पूरी कंपनी को एक एकल और एकजुट इकाई के रूप में एक साथ काम करने के लिए मजबूर करना।
उल्लेखनीय बात यह है कि Apple आज भी इस सामान्य संरचना के तहत काम करना जारी रखता है, इस तथ्य के बावजूद कि कंपनी राजस्व के मामले में लगभग 40 गुना बड़ी है और लगभग 8,000 कर्मचारियों से बढ़कर 147,000 हो गई है।
आज, सीईओ टिम कुक (उनके पहले जॉब्स की तरह) 'संगठनात्मक चार्ट पर एकमात्र स्थान पर कब्जा कर लेते हैं जहां ऐप्पल के किसी भी मुख्य उत्पाद का डिज़ाइन, इंजीनियरिंग, संचालन, विपणन और खुदरा मिलते हैं,' पोडॉल्नी और हैनसेन बताते हैं। 'वास्तव में, सीईओ के अलावा, कंपनी बिना किसी पारंपरिक महाप्रबंधक के साथ काम करती है: वे लोग जो बिक्री के माध्यम से उत्पाद विकास से पूरी प्रक्रिया को नियंत्रित करते हैं और एक पी एंड एल बयान के अनुसार न्याय किया जाता है।'
Apple की निरंतर सफलता ने यह साबित कर दिया है कि उसका मॉडल विभिन्न आकारों की कंपनियों के लिए काम कर सकता है।
इस मॉडल के काम करने के लिए, हालांकि, Apple के नेताओं के पास तीन चीजें होने की उम्मीद है:
1. गहरी विशेषज्ञता
2. विवरण में विसर्जन
3. (सहयोग से) बहस करने की इच्छा
आइए इनमें से प्रत्येक को तोड़ दें, और देखें कि पाठ आपकी और आपके व्यवसाय की कैसे मदद कर सकते हैं।
गहरी विशेषज्ञता
'Apple ऐसी कंपनी नहीं है जहां महाप्रबंधक प्रबंधकों की देखरेख करते हैं; बल्कि, यह एक ऐसी कंपनी है जहां विशेषज्ञ विशेषज्ञों का नेतृत्व करते हैं,' पोडॉल्नी और हैनसेन लिखते हैं।
आज, कई कंपनियां प्रबंधन में ऐसे लोगों को काम पर रखने या बढ़ावा देने की गलती करती हैं जिनके पास अच्छा संगठनात्मक कौशल है, लेकिन उनके फोकस के क्षेत्र में बहुत कम विशेषज्ञता है। जॉब्स ने इसे Apple की शुरुआती समस्या के रूप में पहचाना।
जॉब्स ने 1984 के एक साक्षात्कार में कहा, 'हम Apple में उस चरण से गुज़रे जहाँ हम बाहर गए और सोचा: 'ओह, हम एक बड़ी कंपनी बनने जा रहे हैं, चलो पेशेवर प्रबंधन करते हैं।' 'यह बिल्कुल काम नहीं किया। ... वे प्रबंधन करना जानते थे, लेकिन कुछ भी करना नहीं जानते थे। यदि आप एक महान व्यक्ति हैं, तो आप किसी ऐसे व्यक्ति के लिए काम क्यों करना चाहते हैं जिससे आप कुछ नहीं सीख सकते?'
जॉब्स के अनुसार, सर्वश्रेष्ठ प्रबंधक वे विशेषज्ञ थे जो कभी भी प्रबंधक नहीं बनना चाहते थे, लेकिन उन्होंने तय किया कि उन्हें बनना ही होगा, क्योंकि उनके पास सबसे गहरी विशेषज्ञता थी और वे अपनी टीमों को सर्वोत्तम तरीके से मार्गदर्शन कर सकते थे।
Apple आज भी विशेषज्ञता और अनुभव को प्राथमिकता देना जारी रखे हुए है।
पोडॉल्नी और हैनसेन लिखते हैं, 'अनुमान यह है कि एक विशेषज्ञ को एक विशेषज्ञ बनने के लिए प्रशिक्षित करने की तुलना में एक विशेषज्ञ को प्रशिक्षित करना आसान है।' 'Apple के नेताओं का मानना है कि विश्व स्तरीय प्रतिभाएं अन्य विश्व स्तरीय प्रतिभाओं के लिए और एक विशेषता में काम करना चाहती हैं। यह एक स्पोर्ट्स टीम में शामिल होने जैसा है जहां आपको सीखने और सर्वश्रेष्ठ के साथ खेलने को मिलता है।'
विवरण में विसर्जन
ऐप्पल को उम्मीद है कि उसके नेता अपनी टीम के कार्यों के जटिल विवरण को जानेंगे, क्योंकि इससे उन्हें बेहतर निर्णय लेने की अनुमति मिलती है।
पोडॉल्नी और हैनसेन कहते हैं, 'प्रबंधक वरिष्ठ नेताओं को प्रस्तुतीकरण देने के बारे में युद्ध की कहानियां सुनाते हैं जो एक स्प्रेडशीट, कोड की पंक्तियों, या किसी उत्पाद पर एक परीक्षा परिणाम पर कोशिकाओं में ड्रिल करते हैं।
लेकिन जैसे-जैसे Apple बढ़ता गया, उसे चुनौतियों का सामना करना पड़ा। वरिष्ठ नेता नहीं कर सका हर चीज के विवरण में डूबे रहना; बस दिन में पर्याप्त समय नहीं था।
इसे संबोधित करने के लिए, Apple का कहना है कि यह नेताओं को 'यह तय करने के लिए प्रोत्साहित करता है कि किन गतिविधियों पर उनका पूरा ध्यान चाहिए'; नेता पूरी तरह से उन गतिविधियों के विवरण में डूबे रहते हैं। Apple लीडर तब अन्य गतिविधियों को सौंप सकते हैं - जो अभी भी महत्वपूर्ण हैं, लेकिन कम प्राथमिकता वाली हैं - उनकी टीम के अन्य सदस्यों को।
ऐसा करने से दुगना लाभ होता है। सबसे पहले, नेता विशेषज्ञों की एक टीम बनाते हैं जो एक दूसरे से सीख सकते हैं, और जिनसे वे जरूरत पड़ने पर जल्दी से विवरण प्राप्त कर सकते हैं। दूसरा, वे टीम के सदस्यों को अपने फोकस के क्षेत्रों में विशेषज्ञ बनने के लिए प्रशिक्षित करते हैं, और भविष्य में उन्हें और अधिक वरिष्ठ पद पर पदोन्नत करने के लिए वे कैसे प्रतिनिधि बन सकते हैं।
सहयोगात्मक बहस
बेशक, कई कंपनियों के पास गहरी सामूहिक विशेषज्ञता है - जो कि Apple नेताओं के लिए तीसरी आवश्यकता को इतना महत्वपूर्ण बनाती है: सहयोगात्मक बहस में शामिल होने की इच्छा।
जॉब्स और उनकी टीम ने इसे 30 साल पहले किया था, और Apple के नेता आज भी इसे जारी रखते हैं। विशेषज्ञ विशेषज्ञों से बहस करते हैं, खुले तौर पर अपने विचार और संभावित निर्णयों के परिणामों को साझा करते हैं। और 'क्योंकि कोई भी कार्य किसी उत्पाद या सेवा के लिए स्वयं जिम्मेदार नहीं होता है,' पोडॉल्नी और हैनसेन समझाते हैं, इस प्रकार का 'क्रॉस-फ़ंक्शनल सहयोग महत्वपूर्ण है।'
कुंजी शब्द, हालांकि, है सहयोगात्मक .
याद रखें, Apple का लक्ष्य साइलो को खत्म करना और एकल, उच्च प्रदर्शन करने वाली टीम बनाना है। ऐसा करने के लिए प्रभावी रूप से Apple के नेताओं को एक साथ अच्छी तरह से काम करने की आवश्यकता होती है, यही वजह है कि, सिद्धांत रूप में, Apple कम से कम ऐसे नेताओं को बढ़ावा देना पसंद करता है जो सिद्ध सहयोगी हैं।
पोडॉल्नी और हैनसेन लिखते हैं, 'नेताओं से अपेक्षा की जाती है कि वे मजबूत, अच्छी तरह से आधारित विचार रखते हैं और उनके लिए जबरदस्ती वकालत करते हैं, फिर भी दूसरों के विचार बेहतर होने का सबूत पेश करने पर वे अपना विचार बदलने के लिए तैयार रहते हैं। पक्षपातपूर्ण और खुले विचारों वाले दोनों होने की क्षमताओं को संतुलित करने के लिए, वे समझाते हैं, उन नेताओं की 'कंपनी के मूल्यों और सामान्य उद्देश्य की गहरी समझ और समर्पण' पर निर्भर करता है, साथ ही उन निर्णयों के अनुरूप निर्णय लेने की प्रतिबद्धता पर निर्भर करता है। कठिनाई की डिग्री की परवाह किए बिना मूल्य और उद्देश्य।
परिणाम, लेखकों को समझाएं, ऐसी चर्चाएं हैं जहां प्रतिभागी स्वतंत्र रूप से असहमत महसूस करते हैं, पीछे धकेलते हैं, और विचारों को बढ़ावा देते हैं या अस्वीकार करते हैं - सभी एक दूसरे के काम को बेहतर बनाने और सर्वोत्तम समाधानों के साथ आने की सेवा में।
इसके अनुरूप, पोडॉल्नी और हैनसेन बताते हैं कि वरिष्ठ आरएंडडी अधिकारियों के बोनस एकल उत्पादों की सफलता से बंधे होने के बजाय एक कंपनी के रूप में ऐप्पल के प्रदर्शन नंबरों पर आधारित होते हैं।
लॉरेन गिराल्डो कितना लंबा है
यह एक स्टार्टअप की तरह है - एक स्टार्टअप जिसमें एक लाख से अधिक कर्मचारी होते हैं, और यह दुनिया की सबसे मूल्यवान कंपनियों में से एक बन गई है।
इसलिए, यदि आप चाहते हैं कि आपके लोग एक-दूसरे के विरुद्ध काम करने के बजाय एक साथ काम करें, तो स्टीव जॉब्स से सबक लें और ऐसे नेता खोजें जो:
- विशेषज्ञों
- विवरण में डूबे हुए
- सहयोगात्मक रूप से बहस करने को तैयार
क्योंकि जबकि जॉब्स की मृत्यु 10 साल पहले हो गई थी, उनके प्रबंधन दर्शन ने Apple को वह कंपनी बनने में मदद की जो वह आज है।
