गुणात्मक वृत्त

क्वालिटी सर्कल एक सहभागी प्रबंधन तकनीक है जो कर्मचारियों को उनकी नौकरी से संबंधित समस्याओं को हल करने में मदद करती है। एक ऑपरेशन में एक साथ काम करने वाले कर्मचारियों के मंडल बनते हैं जो गुणवत्ता की समस्याओं पर चर्चा करने और सुधार के लिए समाधान तैयार करने के लिए अंतराल पर मिलते हैं। गुणवत्ता मंडलों में एक स्वायत्त चरित्र होता है, आमतौर पर छोटे होते हैं, और एक पर्यवेक्षक या एक वरिष्ठ कार्यकर्ता के नेतृत्व में होते हैं। गुणवत्ता मंडलियों में भाग लेने वाले कर्मचारी आमतौर पर औपचारिक समस्या-समाधान विधियों में प्रशिक्षण प्राप्त करते हैं - जैसे कि दिमागी तूफान, पारेतो विश्लेषण, और कारण-और-प्रभाव आरेख - और फिर इन विधियों को विशिष्ट या सामान्य कंपनी की समस्याओं पर लागू करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है। एक विश्लेषण पूरा करने के बाद, वे अक्सर अपने निष्कर्ष प्रबंधन को प्रस्तुत करते हैं और फिर अनुमोदित समाधानों के कार्यान्वयन को संभालते हैं। पारेतो विश्लेषण, वैसे, इतालवी अर्थशास्त्री, विलफ्रेडो पारेतो के नाम पर रखा गया है, जिन्होंने देखा कि २० प्रतिशत इटालियंस ने आय का ८० प्रतिशत प्राप्त किया- इस प्रकार यह सिद्धांत कि अधिकांश परिणाम कुछ कारणों से निर्धारित होते हैं।

द्वितीय विश्व युद्ध के बाद के वर्षों में जापानी सामानों की गुणवत्ता और आर्थिक प्रतिस्पर्धात्मकता में नाटकीय सुधार से गुणवत्ता वाले क्षेत्रों में अमेरिकी निर्माताओं की रुचि बढ़ गई थी। जापानी गुणवत्ता हलकों का जोर उत्पादन के बाद निरीक्षण के दौरान दोषों को पहले स्थान पर उत्पन्न होने से रोकने पर था। जापानी गुणवत्ता मंडलों ने भाग और उत्पाद दोषों के परिणामस्वरूप स्क्रैप और डाउनटाइम को कम करने का भी प्रयास किया। संयुक्त राज्य अमेरिका में, गुणवत्ता सर्कल आंदोलन लागत में कमी, उत्पादकता में सुधार, कर्मचारी भागीदारी और समस्या-समाधान गतिविधियों के व्यापक लक्ष्यों को शामिल करने के लिए विकसित हुआ।

गुणवत्ता चक्र आंदोलन, कुल गुणवत्ता नियंत्रण के साथ, जबकि 1980 के दशक में एक प्रमुख तरीके से अपनाया गया, नीचे चर्चा किए गए कारणों से काफी हद तक गायब हो गया है या महत्वपूर्ण परिवर्तन आया है।

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पृष्ठभूमि

गुणवत्ता मंडल मूल रूप से जापानी प्रबंधन और निर्माण तकनीकों से जुड़े थे। युद्ध के बाद के वर्षों में जापान में गुणवत्ता मंडलों की शुरूआत अमेरिकी सरकार के सांख्यिकीविद् डब्ल्यू एडवर्ड्स डेमिंग (1900-1993) के व्याख्यानों से प्रेरित थी। डेमिंग ने अपने प्रस्तावों को युद्धकालीन औद्योगिक मानकों के तहत काम करने वाली अमेरिकी फर्मों के अनुभव पर आधारित किया। यह देखते हुए कि अमेरिकी प्रबंधन ने आमतौर पर लाइन प्रबंधकों और इंजीनियरों को गुणवत्ता नियंत्रण के लिए लगभग 85 प्रतिशत जिम्मेदारी दी थी और लाइन श्रमिकों को केवल लगभग 15 प्रतिशत, डेमिंग ने तर्क दिया कि इन शेयरों को उलट दिया जाना चाहिए। उन्होंने गुणवत्ता नियंत्रण के लिए और अधिक पूरी तरह से खाते में उत्पादन प्रक्रियाओं को फिर से डिजाइन करने का सुझाव दिया, और लगातार सभी कर्मचारियों को एक फर्म में - ऊपर से नीचे - गुणवत्ता नियंत्रण तकनीकों और सांख्यिकीय नियंत्रण प्रौद्योगिकियों में शिक्षित किया। गुणवत्ता मंडल वे साधन थे जिनके द्वारा उत्पादन श्रमिकों के लिए यह सतत शिक्षा होनी थी।

डेमिंग ने भविष्यवाणी की कि यदि जापानी फर्मों ने गुणवत्ता नियंत्रण की प्रणाली को अपनाया जिसकी उन्होंने वकालत की, तो दुनिया भर के देश पांच साल के भीतर जापानी उत्पादों पर आयात कोटा लगाएंगे। उनकी भविष्यवाणी सही साबित हुई। डेमिंग के विचार जापान में बहुत प्रभावशाली हो गए, और जापानी अर्थव्यवस्था में उनके योगदान के लिए उन्हें कई प्रतिष्ठित पुरस्कार मिले।

डेमिंग के गुणवत्ता मंडलों के सिद्धांतों ने गुणवत्ता नियंत्रण को उत्पादन प्रक्रिया में पहले की स्थिति में स्थानांतरित कर दिया। त्रुटियों और दोषों को पकड़ने के लिए पोस्ट-प्रोडक्शन निरीक्षणों पर भरोसा करने के बजाय, गुणवत्ता मंडल ने दोषों को पहले स्थान पर होने से रोकने का प्रयास किया। एक अतिरिक्त बोनस के रूप में, मशीन डाउनटाइम और स्क्रैप सामग्री जो पहले उत्पाद दोषों के कारण हुई थी, को कम से कम किया गया था। डेमिंग का यह विचार कि गुणवत्ता में सुधार से उत्पादकता में वृद्धि हो सकती है, जापान में कुल गुणवत्ता नियंत्रण (TQC) अवधारणा का विकास हुआ, जिसमें गुणवत्ता और उत्पादकता को एक सिक्के के दो पहलू के रूप में देखा जाता है। TQC को यह भी आवश्यक है कि एक निर्माता के आपूर्तिकर्ता गुणवत्ता वाले सर्किलों का उपयोग करें।

जापान में गुणवत्ता मंडल अपेक्षाकृत सहकारी श्रम-प्रबंधन संबंधों की एक प्रणाली का हिस्सा थे, जिसमें कंपनी यूनियनों और कई पूर्णकालिक स्थायी कर्मचारियों के लिए आजीवन रोजगार गारंटी शामिल थी। इस विकेन्द्रीकृत, उद्यम-उन्मुख प्रणाली के अनुरूप, गुणवत्ता मंडलों ने एक ऐसा साधन प्रदान किया जिसके द्वारा उत्पादन श्रमिकों को कंपनी के मामलों में भाग लेने के लिए प्रोत्साहित किया गया और जिसके द्वारा प्रबंधन उत्पादन श्रमिकों के उत्पादन प्रक्रिया के अंतरंग ज्ञान से लाभान्वित हो सके। अकेले 1980 में, कर्मचारियों के सुझावों के परिणामस्वरूप हुए परिवर्तनों के परिणामस्वरूप जापानी फर्मों के लिए $ 10 बिलियन की बचत हुई और जापानी कर्मचारियों के लिए $ 4 बिलियन का बोनस।

जापानी गुणवत्ता नियंत्रण में सक्रिय अमेरिकी रुचि 1970 के दशक की शुरुआत में शुरू हुई, जब अमेरिकी एयरोस्पेस निर्माता लॉकहीड ने जापानी औद्योगिक संयंत्रों का दौरा किया। इस यात्रा ने पहले से स्थापित पैटर्न में एक महत्वपूर्ण मोड़ को चिह्नित किया, जिसमें जापानी प्रबंधकों ने संयुक्त राज्य में औद्योगिक संयंत्रों के शैक्षिक दौरे किए थे। इसके बाद गुणवत्ता मंडल यहां तेजी से फैले; 1980 तक, फॉर्च्यून 500 में आधे से अधिक फर्मों ने गुणवत्ता वाले सर्किलों को लागू करने या लागू करने की योजना बनाई थी। यह सुनिश्चित करने के लिए, इन्हें हर जगह समान रूप से स्थापित नहीं किया गया था, लेकिन प्रयोगात्मक उद्देश्यों के लिए पेश किया गया था और बाद में चुनिंदा रूप से विस्तारित किया गया था और समाप्त भी किया गया था।

1990 के दशक की शुरुआत में, यू.एस. नेशनल लेबर रिलेशंस बोर्ड (NLRB) ने कुछ प्रकार के गुणवत्ता मंडलों की वैधता के संबंध में कई महत्वपूर्ण निर्णय किए। ये नियम 1935 के वैगनर अधिनियम पर आधारित थे, जिसने कंपनी यूनियनों और प्रबंधन-प्रभुत्व वाले श्रमिक संगठनों को प्रतिबंधित कर दिया था। एनएलआरबी के एक फैसले ने गुणवत्ता कार्यक्रमों को गैरकानूनी पाया जो फर्म द्वारा स्थापित किए गए थे, जिसमें फर्म के प्रभुत्व वाले एजेंडे थे, और फर्म के भीतर रोजगार की शर्तों को संबोधित किया था। एक अन्य फैसले में कहा गया कि एक कंपनी की श्रम-प्रबंधन समितियां प्रभाव में थीं, श्रमिक संगठन एक श्रमिक संघ के साथ बातचीत को दरकिनार करते थे। इन निर्णयों के परिणामस्वरूप, कई नियोक्ता प्रतिनिधियों ने अपनी चिंता व्यक्त की कि गुणवत्ता मंडल, साथ ही साथ अन्य प्रकार के श्रम-प्रबंधन सहयोग कार्यक्रम बाधित होंगे। हालांकि, एनएलआरबी ने कहा कि ये निर्णय गुणवत्ता मंडलों और श्रम-प्रबंधन सहयोग कार्यक्रमों के खिलाफ सामान्य अभियोग नहीं थे, बल्कि विशेष रूप से संबंधित कंपनियों की प्रथाओं के उद्देश्य से थे।

चांदी की गोलियां और निशानेबाजी

2000 के दशक के मध्य में, गुणवत्ता वाले सर्किल लगभग सार्वभौमिक रूप से प्रबंधन तकनीकों के कूड़ेदान में डाल दिए जाते हैं। जेम्स ज़िम्मरमैन और जेमी वीस, में लिख रहे हैं गुणवत्ता , इस मामले का सार इस प्रकार है: 'पिछले कुछ दशकों के दौरान गुणवत्ता और उत्पादकता की पहल आई और चली गई। 'पहले से ही रैन' की सूची में गुणवत्ता मंडल, सांख्यिकीय प्रक्रिया नियंत्रण, कुल गुणवत्ता प्रबंधन, बाल्ड्रिज प्रोटोकॉल डायग्नोस्टिक्स, उद्यम व्यापक संसाधन योजना और दुबला निर्माण शामिल हैं। अधिकांश सिद्धांत रूप में सही रहे हैं लेकिन कार्यान्वयन में असंगत हैं, हमेशा लंबे समय में अपने वादों को पूरा नहीं करते हैं।'

नाइलवाइड मार्केटिंग रिव्यू एक ही बात को इसी तरह के शब्दों में कहा: 'प्रबंधन सनक व्यापारिक दुनिया का अभिशाप होना चाहिए - जैसे अनिवार्य रूप से रात दिन के बाद होती है, अगली सनक आखिरी के बाद होती है। गुणवत्ता हलकों के उदाहरण की तुलना में इस तथाकथित उत्कृष्टता की विनाशकारी प्रकृति को और कुछ भी नहीं दर्शाता है। वे 80 के दशक के अंत में जापानी कंपनियों के तथाकथित रहस्य को पेश करते हुए और कैसे लॉकहीड जैसी अमेरिकी कंपनियों ने अपने फायदे के लिए उनका इस्तेमाल किया, वे पागलपन की ऊंचाइयों तक पहुंचे। सभी नए परामर्श और प्रबंधन लेखों के बीच, सभी ने इस तथ्य को नजरअंदाज कर दिया कि लॉकहीड ने 1978 में उन्हें छोड़ दिया था और 12% से भी कम मूल कंपनियों ने अभी भी उनका उपयोग किया था।'

हार्वे रॉबिंस और माइकल फिनले, अपनी पुस्तक में लिखते हुए, नई टीमें काम क्यों नहीं करतीं , इसे सबसे स्पष्ट रूप से कहें: 'अब, हम जानते हैं कि राष्ट्रव्यापी गुणवत्ता मंडलों का क्या हुआ-वे असफल रहे, क्योंकि उनके पास कोई शक्ति नहीं थी और किसी ने उनकी बात नहीं सुनी।' रॉबिंस और फिनले हनीवेल के मामले का हवाला देते हैं जिसने ६२५ गुणवत्ता वाले मंडल बनाए लेकिन फिर, १८ महीनों के भीतर, उनमें से ६२० को छोड़कर सभी को छोड़ दिया था।

जापानी उद्योग ने स्पष्ट रूप से गुणवत्ता मंडलों (एक अमेरिकी विचारक का विचार) को अपनाया और लागू किया और क्यूसी ने कई क्षेत्रों में जापानी वर्तमान प्रभुत्व में योगदान दिया है, विशेष रूप से ऑटोमोबाइल में। यदि क्यूसी यू.एस. में एक सनक बन गया और वितरित करने में विफल रहा, तो कार्यान्वयन निश्चित रूप से एक महत्वपूर्ण कारण था - जैसा कि ज़िमरमैन और वीस ने बताया। क्यूसी के यू.एस. एडेप्टर ने इस अभ्यास को चांदी की गोली के रूप में देखा होगा और सीधे शूटिंग की परवाह नहीं की। अन्य निस्संदेह समझदार प्रबंधन तकनीकों के उत्तराधिकार के कारण, प्रतीत होता है, कर्षण प्राप्त करने में विफल रहा है, आधुनिक प्रबंधन द्वारा सफलता के लिए यांत्रिक व्यंजनों को समझने और उन्हें पूरी तरह से आंतरिक करने और उनकी भावना को अवशोषित करने के लिए परेशान किए बिना एक प्रवृत्ति के कारण हो सकता है। .

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सफलता के लिए आवश्यकताएँ

अनुकूलन की समस्याएं, जिसके कारण गुणवत्ता मंडलों को छोड़ दिया गया है, उन स्थितियों पर एक नज़र डालते हैं जिन्हें दो विशेषज्ञ गुणवत्ता मंडल की सफलता के लिए आवश्यक मानते हैं। रॉन बसु और जे. नेवन राइट, अपनी पुस्तक में सिक्स सिग्मा से परे गुणवत्ता (एक अन्य गुणवत्ता प्रबंधन तकनीक) ने गुणवत्ता मंडलों के सफल कार्यान्वयन के लिए सात शर्तें निर्दिष्ट कीं। इन्हें नीचे संक्षेप में प्रस्तुत किया गया है:

गुणवत्ता मंडलियों को पूरी तरह से स्वयंसेवकों द्वारा नियुक्त किया जाना चाहिए।
प्रत्येक प्रतिभागी को एक अलग कार्यात्मक गतिविधि का प्रतिनिधि होना चाहिए।
QC द्वारा संबोधित की जाने वाली समस्या को . द्वारा चुना जाना चाहिए वृत्त , प्रबंधन द्वारा नहीं, और पसंद का सम्मान किया जाता है, भले ही यह स्पष्ट रूप से प्रबंधन लक्ष्य की ओर न ले जाए।
प्रबंधन को सर्कल का समर्थन करना चाहिए और अनुरोधों के तुच्छ होने पर भी इसे उचित रूप से निधि देना चाहिए और वास्तविक समाधान की दिशा में मदद के रूप में व्यय की कल्पना करना मुश्किल है।
मंडल के सदस्यों को समस्या समाधान में उचित प्रशिक्षण प्राप्त करना चाहिए।
मंडली को अपने सदस्यों में से अपना नेता खुद चुनना होगा।
प्रबंधन को एक प्रबंधक को टीम के संरक्षक के रूप में नियुक्त करना चाहिए, जिस पर सर्कल के सदस्यों को उनके उद्देश्यों को प्राप्त करने में मदद करने का आरोप लगाया गया हो; लेकिन इस व्यक्ति को QC का प्रबंधन नहीं करना चाहिए।

बसु और राइट कहते हैं, 'संयुक्त राज्य अमेरिका और यूरोप में अक्सर खराब परिणामों के साथ गुणवत्ता वाले हलकों की कोशिश की गई है। 'ऑस्ट्रेलेशिया, यूके और यूरोप, दक्षिण अमेरिका, अफ्रीका, एशिया और भारत में गुणवत्ता सर्किलों के हमारे संयुक्त अनुभव से, हम मानते हैं कि अगर [इन] नियमों को लागू किया जाता है तो गुणवत्ता मंडल काम करेंगे।'

कोई भी अनुभवी प्रबंधक, ऊपर दिखाए गए नियमों पर विचार कर रहा है और विशिष्ट प्रबंधन वातावरण जिसमें वह काम करता है या अतीत में काम करता है, वह आसानी से यह समझने में सक्षम होगा कि क्यूसी ने यू.एस. पर्यावरण में मजबूत पकड़ क्यों नहीं ली है। छोटे व्यवसाय के स्वामी के लिए, वह वास्तव में इस दृष्टिकोण को आजमाने के लिए बहुत अच्छी स्थिति में हो सकता है यदि यह स्वाभाविक लगता है। बसु और राइट द्वारा पुष्टि की गई सफलता का एक स्पष्ट रूप से महत्वपूर्ण तत्व यह है कि क्यूसी का अभ्यास विश्वास और सशक्तिकरण के वातावरण में किया जाना चाहिए।