आपकी कंपनी में पे-इट-फ़ॉरवर्ड संस्कृति का निर्माण हास्यास्पद लग सकता है। लेकिन यह उतना लजीज नहीं है जितना कि हेलेन हंट, केविन स्पेसी और हेली जोएल ओसमेंट ने इसे फिल्म में दिखाया।
मिशिगन विश्वविद्यालय में रॉस स्कूल ऑफ बिजनेस के प्रोफेसर वेन ई. बेकर और नवाचार स्थानों के लिए संगठनात्मक प्रभावशीलता के मुद्दों पर परामर्श करने वाले नथानिएल बल्कले द्वारा हाल के शोध में पाया गया कि सहकारी बनाने के लिए दो प्रकार की सामान्यीकृत पारस्परिकता का उपयोग किया जा सकता है संस्कृति: इसे आगे बढ़ाएं, जहां कोई किसी अन्य व्यक्ति की मदद करता है और वह व्यक्ति तीसरे की सहायता करता है, और प्रतिष्ठा को पुरस्कृत करता है, जहां एक व्यक्ति जो पिच करने के लिए जाना जाता है, कम सहायक सहयोगियों की तुलना में सहकर्मियों से अधिक प्राप्त करता है।
बेकर और बल्कले ने एमबीए छात्रों के साथ एक प्रयोग किया, हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू लिखते हैं , जहां छात्रों को समूह संदेश बोर्ड पर पांच प्रश्न पोस्ट करने और दूसरों के 15 अनुरोधों का जवाब देने की आवश्यकता थी। गतिविधि छात्रों के ग्रेड के 10 प्रतिशत के लिए गिना जाता है। उन 15 अनुरोधों से आगे कुछ भी छात्रों को अतिरिक्त क्रेडिट नहीं मिला।
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परिणाम उत्साहजनक हैं। फ़ोरम पर कुल मिलाकर जितने अधिक उत्तर पोस्ट किए गए, एक छात्र के एक अतिरिक्त प्रश्न का उत्तर देने की संभावना उतनी ही अधिक होगी--इससे कोई फ़र्क नहीं पड़ता कि उस छात्र ने पहले ही कितने प्रश्नों का उत्तर दिया था। 'यह इस परिकल्पना का समर्थन करता है कि एक व्यक्ति को दूसरों से जितनी अधिक मदद मिलती है, उतनी ही अधिक संभावना है कि वह व्यक्ति किसी और की मदद करेगा। दूसरा, एक व्यक्ति ने अपना अनुरोध करने से पहले सप्ताह में जितनी अधिक प्रतिक्रियाएँ लिखीं, उतनी ही अधिक संभावना है कि अन्य लोग उसके प्रश्न का उत्तर देंगे। यह इस विचार का समर्थन करता है कि दूसरों की मदद करने से यह अधिक संभावना होगी कि वे स्वयं सहायता प्राप्त करेंगे - पुरस्कृत प्रतिष्ठा का प्रभाव पड़ा, 'ग्रेटेन गैवेट में लिखें हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू .
हालांकि प्रतिष्ठा को पुरस्कृत करने के लिए एक चेतावनी है: किसी व्यक्ति की हाल की सहायता ही एकमात्र चीज है जो मायने रखती है। बेकर और बल्कले लिखते हैं कि 'प्रतिष्ठा प्रभाव क्षीण हो गया। . . और वास्तव में नकारात्मक हो गया' काफी जल्दी। इसलिए, सहकर्मियों की मदद करने के लिए एक पुरानी प्रतिष्ठा पर्याप्त नहीं है। बेकर और बल्कली ने इसे 'हाल ही में मेरे लिए क्या किया है?' के रूप में संदर्भित किया है। सिंड्रोम।
हालांकि, इसे आगे भुगतान करना कम जटिल है। बेकर और बल्कले लिखते हैं, 'एकमात्र आवश्यकता [इसे आगे भुगतान करने की] यह है कि एक प्रतिभागी अपने स्वयं के अनुभव से अवगत हो, जो दूसरों को देखने और वे जो करते हैं उसका ट्रैक रखने से सरल और अधिक महत्वपूर्ण है।'
उन्होंने यह भी पाया कि दोनों सामान्य पारस्परिक व्यवहार एक साथ अच्छी तरह से काम कर सकते हैं। 'समय के साथ, प्रतिष्ठा को पुरस्कृत करना और इसे आगे भुगतान करना सहयोग का एक पुण्य चक्र बना सकता है,' दोनों लिखते हैं। 'तथ्य यह है कि 10 प्रतिभागियों में से लगभग 9 ने कोटा [प्राप्त कर लिया था] के बाद सिस्टम का उपयोग करना जारी रखा, यह बताता है कि एक 'टिपिंग पॉइंट' तक पहुंच गया होगा। यदि ऐसा नहीं होता, तो एक दुष्चक्र शुरू हो जाता, और सहयोग गिर जाता।'
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क्या आपकी कंपनी में ऐसी सोच पैदा करना मुश्किल है? अपने शोध के दौरान, बेकर और बल्कले को कुछ बड़ी कंपनियां मिलीं जिनके पास सहयोग को बढ़ावा देने के लिए कार्यक्रम हैं।
साउथवेस्ट एयरलाइंस में, उनके पास 'एजेंट ऑफ द मंथ' पुरस्कार है, जो उन कर्मचारियों को पहचानता है जिन्होंने दूसरों को महान काम करने में मदद की है। एयरलाइन का कहना है कि एक उपकरण के रूप में कृतज्ञता का उपयोग करना अन्य कर्मचारियों को एक-दूसरे की मदद करने के लिए प्रेरित करता है।
बेकर और बल्कले ने पाया कि Google के पास एक 'पीयर-टू-पीयर बोनस सिस्टम है जो कर्मचारियों को कृतज्ञता व्यक्त करने और टोकन भुगतान के साथ सहायक व्यवहार को पुरस्कृत करने का अधिकार देता है। पॉलिसी में मूल रूप से एक पे-इट-फॉरवर्ड तंत्र बनाया गया है - 'पीयर-टू-पीयर बोनस के प्राप्तकर्ता को अतिरिक्त धनराशि दी जाती है जिसे केवल तीसरे कर्मचारी को पहचानने के लिए भुगतान किया जा सकता है।'
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तेल और गैस कंपनी ConocoPhillips ने एक ऑनलाइन ज्ञान मंच बनाया जहां कर्मचारी प्रश्न करते हैं और अन्य उत्तर प्रदान करते हैं। बेकर और बल्कले का कहना है कि कंपनी ने कर्मचारियों के ज्ञान के दोहन के माध्यम से $ 100 मिलियन की बचत की है।
इसे अपने कार्यस्थल पर आगे भुगतान करना अब इतना हास्यास्पद नहीं लगता, है ना?
