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क्रॉस - फ़ंक्शनल टीम

क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों (या सीएफटी) की सबसे सरल परिभाषा ऐसे समूह हैं जो एक कंपनी के भीतर विभिन्न कार्यात्मक क्षेत्रों के लोगों से बने होते हैं- उदाहरण के लिए, मार्केटिंग, इंजीनियरिंग, बिक्री और मानव संसाधन। ये टीमें कई रूप लेती हैं, लेकिन इन्हें अक्सर ऐसे कार्य समूहों के रूप में स्थापित किया जाता है जिन्हें किसी कंपनी में प्रथागत की तुलना में निचले स्तर पर निर्णय लेने के लिए डिज़ाइन किया गया है। वे या तो कंपनी की संगठनात्मक संरचना का प्राथमिक रूप हो सकते हैं, या वे कंपनी की मुख्य पदानुक्रमित संरचना के अतिरिक्त मौजूद हो सकते हैं।

हाल के वर्षों में तीन प्राथमिक कारणों से क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमें अधिक लोकप्रिय हो गई हैं: वे समन्वय और एकीकरण में सुधार करते हैं, संगठनात्मक सीमाओं का विस्तार करते हैं, और नए उत्पाद विकास में उत्पादन चक्र के समय को कम करते हैं। विभिन्न विषयों के लोगों को एक साथ लाने से समस्या समाधान में सुधार हो सकता है और अधिक गहन निर्णय लेने में मदद मिलती है। टीमें सहयोग की भावना को बढ़ावा देती हैं जो एक ही समय में ग्राहकों की संतुष्टि और कॉर्पोरेट लक्ष्यों को प्राप्त करना आसान बना सकती हैं।

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क्रॉस-फंक्शनल टीमें नई नहीं हैं। नॉर्थवेस्टर्न म्यूचुअल लाइफ इंश्योरेंस कंपनी ने 1950 के दशक में अपने उपयोग का बीड़ा उठाया, जब कंपनी के सीईओ ने वित्तीय, निवेश, बीमांकिक और अन्य विभागों के लोगों को एक साथ लाया, ताकि कंप्यूटर के व्यापार की दुनिया पर पड़ने वाले प्रभाव का अध्ययन किया जा सके। उस पहले सीएफटी के परिणामस्वरूप, नॉर्थवेस्टर्न एक सूचना प्रणाली विभाग बनाने वाली देश की पहली कंपनियों में से एक थी जिसने कंपनी को एक बड़ा प्रतिस्पर्धात्मक लाभ दिया क्योंकि कंप्यूटर लोकप्रियता में प्राप्त हुए थे। कंपनी अब अपने संगठन के लगभग हर पहलू में क्रॉस-फंक्शनल टीमों पर निर्भर है। इस तरह की सफलता की कहानियों के आधार पर, सीएफटी धीरे-धीरे 1960 और 1970 के दशक में लोकप्रियता में वृद्धि हुई और 1980 के दशक में लोकप्रियता में विस्फोट हुआ जब तेजी से उत्पादन समय और संगठनात्मक प्रदर्शन में वृद्धि लगभग हर उद्योग में महत्वपूर्ण हो गई।

क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमें पारंपरिक कार्य टीमों के समान हैं, लेकिन वे कई महत्वपूर्ण तरीकों से भिन्न हैं। सबसे पहले, वे आम तौर पर ऐसे सदस्यों से बने होते हैं जिनके पास कंपनी के भीतर अपने प्राथमिक उप-इकाई के प्रति प्रतिस्पर्धी वफादारी और दायित्व होते हैं (उदाहरण के लिए, एक क्रॉस-फ़ंक्शनल टीम में सेवारत एक मार्केटिंग व्यक्ति के अपने गृह विभाग से मजबूत संबंध होते हैं जो भूमिका के साथ संघर्ष कर सकते हैं। उसे सीएफटी पर खेलने के लिए कहा जा रहा है)। दूसरा, उन कंपनियों में जहां स्थायी संगठनात्मक ढांचे के विपरीत अंशकालिक आधार पर सीएफटी का उपयोग किया जा रहा है, वे अक्सर एक महत्वपूर्ण उद्देश्य के लिए आयोजित अस्थायी समूह होते हैं, जिसका अर्थ है कि समूह के सदस्य अक्सर काफी दबाव में होते हैं। इन अस्थायी टीमों पर, स्थिर और प्रभावी समूह संपर्क का शीघ्र विकास अनिवार्य है। अंत में, पारंपरिक टीमों की तुलना में सीएफटी को अक्सर उच्च प्रदर्शन मानकों पर रखा जाता है। उनसे न केवल किसी कार्य को करने या उत्पाद का उत्पादन करने की अपेक्षा की जाती है, बल्कि उनसे चक्र के समय को कम करने, सीएफटी प्रक्रिया के बारे में ज्ञान बनाने और पूरे संगठन में उस ज्ञान का प्रसार करने की भी अपेक्षा की जाती है।

क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों के सफल होने के लिए, कई कारकों की पहचान की गई है जो अनिवार्य हैं:

  • टीम के सदस्यों को खुले विचारों वाला और अत्यधिक प्रेरित होना चाहिए।
  • टीम के सदस्यों को सही कार्यात्मक क्षेत्रों से आना चाहिए।
  • उत्कृष्ट संचार कौशल और अधिकार की स्थिति के साथ एक मजबूत टीम लीडर की आवश्यकता है।
  • टीम को दिए गए मिशन को पूरा करने के लिए अधिकार और जवाबदेही दोनों होनी चाहिए।
  • प्रबंधन को नैतिक और वित्तीय दोनों तरह से टीम के लिए पर्याप्त संसाधन और सहायता प्रदान करनी चाहिए।
  • पर्याप्त संचार मौजूद होना चाहिए।

इन तत्वों में से किसी एक के बिना, कोई भी क्रॉस-फ़ंक्शनल टीम सफल होने के लिए एक कठिन लड़ाई लड़ रही होगी।

क्रॉस-फ़ंक्शनल टीम और नए उत्पाद विकास

कई व्यवसाय नए उत्पाद विकास में चक्र के समय को कम करने के लिए क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों का उपयोग करने में सक्षम हैं। नतीजतन, सीएफटी कई कंपनियों में नए उत्पाद विकास में एक सामान्य उपकरण बन गया है, खासकर उन उद्योगों में जिनमें तेजी से परिवर्तन और नवाचार आदर्श है। सीएफटी ने बाजार की बदलती जरूरतों के अनुकूल होने और नवीन उत्पादों को तेजी से विकसित करने की क्षमता के लिए लचीलापन दिखाया है।

अतीत में, नए उत्पाद विकास का मतलब हमेशा एक नए उत्पाद को हरी झंडी देने से पहले कई विभागों से क्रमिक रूप से डेटा एकत्र करना होता था। सबसे पहले, विचार की अवधारणा की जाएगी। फिर, इसे विपणन विभाग को सौंप दिया जाएगा, जो यह देखने के लिए बाजार अनुसंधान करेगा कि उत्पाद व्यवहार्य है या नहीं। उत्पाद तब बिक्री विभाग को दिया जा सकता है, जिसे बिक्री अनुमान बनाने के लिए कहा जाएगा। वहां से, विचार इंजीनियरिंग या विनिर्माण के लिए आगे बढ़ेगा, जो उत्पाद के उत्पादन के लिए लागत निर्धारित करेगा। अंत में, उन सभी नंबरों के साथ महीनों, या यहां तक ​​​​कि वर्षों के दौरान, उत्पाद एक कार्यकारी समिति में चला जाएगा जो या तो परियोजना को मंजूरी देगा या मार देगा। उस समय तक, बाजार की स्थितियां कभी-कभी उत्पाद को अप्रचलित करने के लिए पर्याप्त रूप से स्थानांतरित हो गई थीं।

क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमें 'इसे दीवार के ऊपर फेंक दें' मानसिकता को खत्म करती हैं जो एक उत्पाद को विभाग से विभाग तक पहुंचाती है। इसके बजाय, उपरोक्त कार्यात्मक क्षेत्रों में से प्रत्येक के सदस्य के पास नई उत्पाद टीम में एक प्रतिनिधि होगा। टीम के सदस्य एक ही समय में नए उत्पाद के बारे में जानेंगे और अनुमानों पर एक साथ काम करना शुरू कर देंगे। यदि उत्पाद का हिस्सा केवल सस्ते में निर्मित नहीं किया जा सकता है, तो उस क्षेत्र का टीम सदस्य तुरंत इंजीनियरिंग प्रतिनिधि के साथ बैठ सकता है और एक नई उत्पादन पद्धति के साथ आ सकता है। वे दोनों तब मार्केटिंग और सेल्स टीम के सदस्यों से मिल सकते थे और उत्पाद को बाजार में लाने के नए तरीकों पर चर्चा कर सकते थे। परिणाम, समर्थकों का कहना है, एक व्यापक रूप से बेहतर उत्पाद है जो पारंपरिक तरीकों का उपयोग करके प्राप्त किए जाने की तुलना में बहुत कम समय में निर्मित और बाजार में जारी किया जाता है।

एक क्रॉस-फंक्शनल टीम की स्थापना

लक्ष्य बनाना

जब सीएफटी पहली बार बुलाई जाती है, तो संघर्ष का परिणाम हो सकता है। एक अच्छा मौका है कि नई टीम के कुछ सदस्यों ने अतीत में सिर टकराया है जब उनके कार्यात्मक क्षेत्रों में एक परियोजना पर संघर्ष हुआ था। इसके अतिरिक्त, कुछ सीएफटी सदस्य सोच सकते हैं कि उनकी विशेषता का क्षेत्र टीम पर सबसे महत्वपूर्ण है और इस प्रकार टीम के लिए मूल्य की एक बढ़ी हुई भावना मान लेते हैं। अंत में, चूंकि सीएफटी अक्सर ऐसे लोगों को एक साथ लाते हैं जिनके पास संगठनात्मक पदानुक्रम में बहुत अलग रैंक होते हैं, ऐसे सदस्यों द्वारा पावर प्ले हो सकता है जो टीम से उच्च-रैंकिंग कर्मचारी हैं लेकिन वास्तव में टीम में कम महत्वपूर्ण हितधारक हैं। वे उच्च-रैंकिंग टीम के सदस्य उस स्थिति में टीम पर अधिकार जताने की कोशिश कर सकते हैं, जब उन्हें निचले-रैंकिंग टीम के सदस्यों के लिए टालना चाहिए।

इन संघर्षों को हल करने का सबसे अच्छा तरीका टीम के लिए स्पष्ट लक्ष्य निर्धारित करना है। एक सामान्य लक्ष्य के साथ शुरुआत करना महत्वपूर्ण है, जैसे कि गुणवत्ता में सुधार, लेकिन समूह को एक सामान्य बंधन देने के लिए और यह सुनिश्चित करने के लिए कि लक्ष्य की दिशा में सभी एक साथ काम कर रहे हैं, अधिक विशिष्ट लक्ष्य लगभग तुरंत निर्धारित किए जाने चाहिए। यदि टीम बुलाए जाने से पहले संगठन में किसी व्यक्ति द्वारा अनुसंधान किया गया हो तो लक्ष्यों को स्थापित करना आसान होता है। यह टीम को पृष्ठभूमि अनुसंधान में उलझे बिना लक्ष्य-निर्धारण और समस्या-समाधान में सीधे कूदने की अनुमति देता है।

लक्ष्य निर्धारित करते समय, उस समस्या को स्पष्ट रूप से परिभाषित करना महत्वपूर्ण है जिसे हल करने की आवश्यकता है, न कि उस समाधान को जिसे प्राप्त करने की आवश्यकता है। यदि वांछित समाधान परिणाम पर रोक दिया जाता है, तो समूह का ध्यान बहुत संकीर्ण हो जाता है - टीम द्वारा अपना काम शुरू करने से पहले ही उस समाधान को फिट करने के लिए विकल्पों की सीमा को संकुचित कर दिया जाता है। साथ ही, लक्ष्य निर्धारित करते समय, टीम को यह निर्धारित करना चाहिए कि क्या उसके सामने परिचालन सीमाएँ हैं। उदाहरण के लिए, क्या समय या बजट सीमाएँ हैं जिन पर विचार किया जाना है? क्या ऐसे कुछ समाधान हैं जिन्हें कंपनी के अधिकारियों ने अवांछनीय माना है? यदि टीम अपने लक्ष्य तक पहुँचने में सफल होने की आशा करती है तो उसे इन सीमाओं को पहचानना चाहिए और उनके आसपास काम करना चाहिए।

लक्ष्य-निर्धारण करते समय अंतिम बात यह सुनिश्चित करना है कि टीम पर प्रमुख अन्योन्याश्रितताओं की पहचान करना सुनिश्चित हो - क्या टीम के एक सदस्य को किसी अन्य टीम के सदस्य के शुरू होने से पहले परियोजना के अपने हिस्से को पूरा करना होगा? किसी टीम के अपने प्रोजेक्ट में बहुत गहराई तक जाने से पहले इन क्रमिक चरणों को जानना आवश्यक है।

प्रमुख हितधारकों के साथ काम करें

हितधारक वे लोग होते हैं जो टीम के काम से लाभ या हानि के लिए खड़े होते हैं। टीम में प्रत्येक हितधारक का प्रतिनिधित्व किया जाना चाहिए, और यह ये हितधारक हैं जो टीम को बना या बिगाड़ सकते हैं। उदाहरण के लिए, यदि कोई प्रमुख विभाग प्रमुख यह नहीं मानता है कि टीम की आवश्यकता है, तो वह अपने सर्वश्रेष्ठ कर्मचारियों को टीम में भाग लेने से रोक सकता है, इस प्रकार संसाधनों की टीम को वंचित कर सकता है। या, वह विभाग प्रमुख टीम के काम की उपेक्षा करना चुन सकता है, हमेशा की तरह व्यवसाय कर रहा है क्योंकि टीम कंपनी में उसकी पारंपरिक भूमिका के लिए खतरा है। यह सभी हितधारकों को टीम के महत्व और इसके उद्देश्य और प्राथमिकताओं को समझने के लिए व्यवसाय के स्वामित्व, प्रबंधन और प्रमुख सीएफटी सदस्यों पर निर्भर है।

ग्राहक, चाहे आंतरिक हो या बाहरी, भी हितधारक हैं। टीमों को ग्राहकों के साथ बातचीत करने में अधिकतम स्वीकार्य समय बिताना चाहिए ताकि वे जान सकें कि उनकी ज़रूरतें क्या हैं और वे टीम से क्या परिणाम चाहते हैं। कुछ सीएफटी को यह सबसे अच्छा काम करता है यदि एक व्यक्ति को ग्राहक संपर्क के रूप में कार्य करने के लिए नामित किया जाता है क्योंकि यह ग्राहकों के लिए टीम को फीडबैक प्रदान करना आसान बनाता है और यह टीम को एक व्यक्ति को क्लाइंट प्रबंधन कौशल में प्रशिक्षण के माध्यम से जाने की अनुमति देता है। अन्य व्यवसायों को ग्राहकों को टीम में शामिल होने या पर्यवेक्षक के रूप में टीम मीटिंग में भाग लेने में सफलता मिली है।

सभी हितधारकों की पहचान करते समय, यह निर्धारित करें कि टीम में प्रत्येक को किस स्तर के प्रतिनिधित्व की आवश्यकता है। कुछ समूहों को स्थायी सदस्यों की आवश्यकता होगी, अन्य को केवल परियोजना के कुछ क्षेत्रों में भाग लेने की आवश्यकता हो सकती है। टीम के काम से प्रभावित सभी हितधारकों और कंपनी के किसी अन्य व्यक्ति के साथ संवाद करें। आश्चर्य न करें - यह लोगों को उस कार्य के प्रति प्रतिरोधी बना देगा जिसे टीम हासिल करने की कोशिश कर रही है। संचार कदमों को पहले से तय किया जाना चाहिए और परियोजना के किसी अन्य हिस्से की तरह सावधानी से योजना बनाई जानी चाहिए।

नॉर्थवेस्टर्न म्युचुअल लाइफ, सीएफटी के नेताओं में से एक, ने हितधारक विचार का विस्तार किया है। जब यह एक सीएफटी बनाता था, तो नॉर्थवेस्टर्न ने पारंपरिक मॉडल का पालन किया और केवल उन्हीं लोगों को नियुक्त किया जिनकी भूमिका इस प्रक्रिया के लिए महत्वपूर्ण थी। अब यह मामला नहीं है। अब, नॉर्थवेस्टर्न प्रत्येक सीएफटी में एक ऐसे व्यक्ति को नियुक्त करने के लिए प्रयोग कर रहा है जो बिल्कुल भी हितधारक नहीं है। नॉर्थवेस्टर्न में मानव संसाधन के निदेशक कोलीन स्टेनहोल्ट को उद्धृत किया गया था परिणाम प्राप्त करना पत्रिका ने कहा कि 'हमारे लक्ष्यों में से एक बॉक्स से बाहर निकलना है, और हितधारक वे लोग हैं जिन्होंने बॉक्स बनाया है।' उन्होंने आगे कहा कि बाहरी लोग वांछनीय हैं क्योंकि वे सोच के एक स्थापित तरीके में बंद नहीं हैं और अक्सर इस तरह एक समस्या के लिए एक नया दृष्टिकोण लाने में सक्षम होते हैं।

टीम संघर्ष से निपटें

सीएफटी अक्सर नियमित संघर्ष स्थितियों का सामना करते हैं। यह विशेष रूप से क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों के लिए सच है जो अपेक्षाकृत नई हैं। हालांकि, व्यापार मालिकों और प्रबंधकों को पता होना चाहिए कि संघर्ष को प्रबंधित करने और कम करने के लिए महत्वपूर्ण कदम उठाए जा सकते हैं, जिनमें शामिल हैं:

  • टीम के सभी सदस्यों को संघर्ष समाधान प्रशिक्षण प्रदान करें। यदि ठीक से प्रबंधित किया जाए तो संघर्षों का मूल्य हो सकता है, इसलिए टीम के सदस्यों के सुनने और आम सहमति निर्माण कौशल में सुधार करना आवश्यक है।
  • सुनिश्चित करें कि कंपनी के मानव संसाधन कर्मी सुविधा और समूह गतिशीलता कौशल सिखाने में मदद करने के लिए टीम-निर्माण प्रक्रिया में शामिल हैं।
  • प्रत्येक समूह के सदस्य की रैंक या कथित स्थिति की अवहेलना करें और ऐसे मानक हों जो टीम के प्रत्येक सदस्य को सीएफटी में लाए जाने पर मूल्य डालते हैं।
  • टीम के सदस्यों को सह-पता लगाएं। दैनिक आधार पर टीम के सदस्यों को एक साथ रखना संचार को मजबूत करता है और बाधाओं को तोड़ता है।

क्रॉस-फ़ंक्शनल टीम और लघु व्यवसाय

बहुत से लोग सोचते हैं कि क्रॉस-फंक्शनल टीमें केवल बड़ी कंपनियों में ही सफल होती हैं। पारंपरिक ज्ञान यह बताता है कि छोटी कंपनियां शायद पहले से ही आवश्यकता से बाहर काम कर रही हैं - यानी, कंपनी इतनी छोटी है कि लोगों को कई कार्य करने पड़ते हैं और कंपनी में बाकी सभी के साथ मिलकर काम करना पड़ता है। हालांकि यह स्टार्ट-अप संचालन में सच हो सकता है, यह निश्चित रूप से अधिकांश छोटे व्यवसायों के लिए सच नहीं है। सीएफटी का उपयोग करना है या नहीं, यह तय करते समय अधिकांश छोटे कार्यों को अपने बड़े समकक्षों की तरह ही पेशेवरों और विपक्षों का वजन करना पड़ता है। जिन लोगों ने सीएफटी अपनाने के लिए चुना है, वे परिणामों से काफी हद तक प्रसन्न हैं।

उदाहरण के लिए, परिणाम प्राप्त करना पत्रिका ने 30 से कम कर्मचारियों वाली एक छोटी कंपनी लैंकेस्टर, पेनसिल्वेनिया की पुनर्मुद्रण प्रबंधन सेवाओं द्वारा सीएफटी के उपयोग का दस्तावेजीकरण किया। व्यवसाय के मालिक ने मूल रूप से अपनी कंपनी को कार्यात्मक इकाइयों में व्यवस्थित किया, लेकिन पाया कि उसके पास कर्मचारियों का एक अजीब वर्गीकरण बचा था जो मौजूदा टीमों में से किसी में फिट नहीं था। नतीजतन, उन्होंने कंपनी में विशेष परियोजनाओं को संभालने के लिए एक स्थायी क्रॉस-फ़ंक्शनल टीम बनाई। परिणाम तत्काल और प्रभावशाली थे। उन्होंने दावा किया कि क्रॉस-फ़ंक्शनल टीम अवधारणा को अपनाने के बाद से:

  • सहायक भूमिकाओं में कर्मचारी लाभ और बिक्री बढ़ाने के तरीकों के बारे में अधिक चिंतित हैं। उन्हें अब एहसास हुआ कि कंपनी जितनी ज्यादा सफल होगी, उतना ही उन्हें सीधे तौर पर फायदा होगा।
  • लोग अधिक खुलकर संवाद करते हैं और एक दूसरे के लिए अधिक मददगार होते हैं। नंबर एक की तलाश करने वाले प्रत्येक व्यक्ति के बजाय टीम वर्क की भावना कहीं अधिक है।
  • कर्मचारियों के समस्या-समाधान कौशल में नाटकीय रूप से सुधार हुआ है, और किसी दिए गए समाधान के लिए आम सहमति बनाना आसान है।
  • लोगों के बोलने और समस्याओं को इंगित करने की अधिक संभावना है। सीएफटी से पहले, लोगों के निष्क्रिय और शांत रहने की संभावना अधिक थी, यह तर्क देते हुए कि समस्या उनकी जिम्मेदारी नहीं थी।
  • लोग मानते हैं कि विविधता में ताकत है - कि हर किसी को किसी मुद्दे पर सहमत होना जरूरी नहीं है। वे जानते हैं कि उन्हें समझा जा रहा है, लेकिन कुछ लोग अभी भी उनसे असहमत होना चुन सकते हैं, और इस तरह के मतभेद स्वीकार्य हैं।

सीएफटी व्यवस्था से स्टाफ सदस्यों को भी लाभ हुआ है। कर्मचारी अब पूरे संगठन में होने वाली विभिन्न प्रक्रियाओं को समझते हैं और विभिन्न कार्यात्मक क्षेत्रों के बीच अंतर्संबंधों को समझते हैं। कर्मचारियों को अब केवल अपने एक 'साइलो' संचालन को देखने के बजाय बड़ी तस्वीर दिखाई देती है। वास्तव में, सीएफटी समर्थकों के अनुसार, भाग लेने वाले कर्मचारी अक्सर अपने पारस्परिक और समस्या-समाधान कौशल में सुधार करते हैं, जो उन्हें बेहतर कर्मचारी बनाते हैं और नौकरी के बाजार में उन्हें और अधिक आकर्षक बनाते हैं, यदि वे अन्य अवसरों का पीछा करना चुनते हैं। अंत में, समर्थकों का कहना है कि जब कर्मचारियों को सीएफटी पर नए कौशल सीखने का अवसर दिया जाता है, तो उनके अपने काम से ऊबने की संभावना कम होती है।

मुआवजा और क्रॉस-फंक्शनल टीम

क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों का समग्र लक्ष्य टीम वर्क के माध्यम से संगठनात्मक लाभ में वृद्धि करना है। नतीजतन, कंपनियों को क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों के सदस्यों को पुरस्कृत करने के लिए नई क्षतिपूर्ति प्रणाली विकसित करनी पड़ी है। इसका एक उदाहरण टीम प्रोत्साहन वेतन है। व्यक्तिगत योग्यता बढ़ने के बजाय, टीम के सदस्य समग्र टीम के प्रदर्शन के आधार पर पुरस्कार अर्जित करते हैं। प्रोत्साहन पूल को बढ़े हुए मुनाफे और नए व्यवसाय द्वारा वित्त पोषित किया जाता है जो टीमों के उपयोग के परिणामस्वरूप बनाए जाते हैं। टीम प्रोत्साहन मॉडल में अर्जित की जा सकने वाली मुआवजे की राशि वास्तव में उससे कहीं अधिक है जो मानक व्यक्तिगत योग्यता वेतन प्रणाली में प्राप्त की जा सकती है।

एक अन्य प्रणाली जो सीएफटी का उपयोग करने वाले संगठनों में लोकप्रिय साबित हुई है, वह है पे फॉर एप्लाइड सर्विसेज (पीएएस) नामक प्रणाली। इस प्रणाली के तहत नए कौशल सीखने और लागू करने वाले कर्मचारियों के मूल वेतन में वृद्धि की जाती है। इसके अलावा, यदि उनकी टीम और कंपनी अपेक्षा से बेहतर प्रदर्शन करते हैं तो प्रदर्शन बोनस उपलब्ध हैं। पीएएस इस तरह से काम करता है: कर्मचारी अपनी 'प्राथमिक सेवा' यानी अपने मूल नौकरी कौशल या शीर्षक की पहचान करते हैं। यह प्राथमिक सेवा व्यक्ति के प्रवेश स्तर के वेतन को निर्धारित करती है। एक वेतन सीमा उन सभी लोगों के लिए निर्धारित की जाती है जो उस प्राथमिक सेवा को प्रदान करते हैं, जो प्रवेश स्तर से लेकर अधिकतम अनुभव और प्रदर्शन के आधार पर होती है। कर्मचारी अपनी सेवा सीमा के भीतर वृद्धि प्राप्त करके अपने वेतन को पारंपरिक तरीके से बढ़ा सकते हैं, या वे नई सेवाएं सीख सकते हैं और बोनस या वृद्धि के लिए अर्हता प्राप्त कर सकते हैं। व्यक्तिगत वृद्धि के अलावा, कर्मचारी टीम प्रोत्साहन बोनस अर्जित कर सकते हैं जो कुल मूल वेतन का 10 प्रतिशत तक है। टीम प्रोत्साहन का भुगतान वर्ष में एक बार किया जाता है।

क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमों के लिए कमियां

हाल के वर्षों में कई उद्योगों में क्रॉस-फ़ंक्शनल टीमें व्यावसायिक परिदृश्य का एक अभिन्न अंग बन गई हैं। लेकिन पर्यवेक्षकों का कहना है कि अगर कंपनियां सतर्क नहीं हैं तो उनके उपयोग में अनपेक्षित कमियां हो सकती हैं।

उदाहरण के लिए, विश्लेषकों ने ध्यान दिया कि सीएफटी वास्तव में टीम के सदस्यों के पेशेवर विकास को सीमित कर सकते हैं क्योंकि उनका एक क्षेत्र में एक संकीर्ण फोकस है। नतीजतन, कुछ कंपनियों को समय-समय पर चीजों को हिलाकर सफलता मिली है। एक ही टीम में दो साल की सेवा के बाद, टीम के सदस्य ऊब सकते हैं और महसूस कर सकते हैं कि वे केवल ग्राहकों या उनकी टीम द्वारा संचालित व्यावसायिक श्रेणियों के बारे में सीख रहे हैं। समाधान? टीम के सदस्यों को समय-समय पर अन्य टीमों में घुमाया जाना चाहिए। यह ठहराव की भावना को रोकने में मदद कर सकता है और नए सदस्यों के साथ क्रॉस-फंक्शनल टीम के नवीन पहलुओं को जीवित रखने में मदद कर सकता है।

कुछ कंपनियां सीएफटी को परियोजनाओं को सौंपने की कोशिश करती हैं जो कि बहुत बड़े दायरे में हैं और अनिवार्य रूप से शुरू से ही विफलता के लिए बर्बाद हैं। इस तरह की बड़ी परियोजनाओं में सीएफटी की सफलता के लिए आवश्यक फोकस की कमी होती है, और इस तरह की परियोजना को उस माहौल में काम करने की कोशिश करने से अन्य परियोजनाओं के लिए सीएफटी का उपयोग करने पर एक पूरे संगठन को खटास आ सकती है। एक और निश्चित नुकसान परियोजना की समय सीमा या अंतरिम रिपोर्टिंग समय सीमा लागू किए बिना एक सीएफटी स्थापित करना है। एक परियोजना को पूरा करने की तात्कालिकता की भावना के बिना, परियोजना लगभग निश्चित रूप से रुक जाएगी और विफल हो जाएगी।

सीएफटी लागू होने पर कर्मचारियों को एक नई क्षतिपूर्ति प्रणाली में परिवर्तित करना भी मुश्किल हो सकता है। जब टीम प्रोत्साहन व्यक्तिगत योग्यता वृद्धि की जगह लेता है, तो टीम के सदस्य अक्सर शिकायत करते हैं, भले ही टीम-आधारित प्रणाली में अधिक पैसा कमाया जा सकता है। कर्मचारियों को अक्सर लगता है कि कंपनी के मुनाफे में वास्तव में वृद्धि हुई है या नहीं, इस पर उनका बहुत कम नियंत्रण है, इसलिए वृद्धि अर्जित करने पर उनका कोई नियंत्रण नहीं है। इसके अतिरिक्त, कई कर्मचारी टीम की खातिर अपनी योग्यता वृद्धि को छोड़ने से कतराते हैं। वे टीम की योजना को बदले में कुछ भी दिए बिना व्यक्तियों की तुलना में टीमों से अधिक मांग करने के तरीके के रूप में देख सकते हैं।

पैट्रिक जॉन फ्लुगर और मरीना स्क्वेरसियाटी

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