मैं संस्कृति-सक्षम संगठनात्मक परिवर्तन पर लेखों की एक श्रृंखला लिख रहा हूं। इस विषय पर मेरे अधिकांश दर्शन एक नेवी सील के रूप में युद्ध के मैदान पर और एक उद्यमी के रूप में बोर्डरूम में सीखने से प्राप्त हुए हैं। मेरे परिवर्तन मॉडल के तीन चरण हैं, प्रत्येक में कई घटक हैं: परिवर्तन संस्कृति का निर्माण, परिवर्तन की लड़ाई की तैयारी, और परिवर्तन की लड़ाई जीतना .
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एक बार जब कोई कंपनी परिवर्तन के लिए अच्छी तरह से तैयार हो जाती है और उच्च स्तर के विश्वास और जवाबदेही को संगठन की संस्कृति के ताने-बाने में बुना जाता है, तभी वे बदलाव की लड़ाई की तैयारी शुरू कर सकते हैं। व्यवहार और मानसिकता को अनुकूल बनाना चाहिए और हमले की एक योजना विकसित और संप्रेषित की जानी चाहिए। परिवर्तन की लड़ाई जीतने का पहला चरण टीम को सशक्त बनाना और सभी स्तरों पर अधिक से अधिक भागीदारी को सूचीबद्ध करना है।
जैसा कि मैंने इस लेख के शीर्षक के बारे में सोचा था, मुझे शुरू में 'एम्पॉवर' शब्द का प्रयोग करने के बारे में आपत्ति थी। जबकि मैं आम तौर पर अत्यधिक उपयोग किए जाने वाले व्यावसायिक चर्चा शब्दों से दूर रहने की कोशिश करता हूं, मुझे लगता है कि आज के बदलते और अधिक जटिल कारोबारी माहौल में लोगों की एक विस्तृत श्रृंखला को संगठनात्मक परिवर्तन को चलाने के लिए अधिक शक्ति देना सफलता के समान है। टीम को प्रेरित करना एक बात है, लेकिन शारीरिक और मनोवैज्ञानिक रूप से उन्हें परिवर्तन प्रक्रिया में भाग लेने के लिए अधिक स्वायत्तता देना महत्वपूर्ण है।
मेरी कंपनियों में मेरे अनुभव, जिन कंपनियों के साथ मैंने परामर्श किया है और हर केस स्टडी में मैंने इस तथ्य की ओर इशारा किया है कि समावेश पर ध्यान देने की कमी मुख्य कारणों में से एक है जो परिवर्तन के प्रयास विफल हो जाते हैं।
युद्ध के मैदान में, मिशन की सफलता अग्रिम पंक्ति के सैनिकों से लेकर शीर्ष तक सभी की भागीदारी पर निर्भर करती है। व्यावसायिक सफलता में भी यही बात लागू होती है, विशेषकर परिवर्तन के समय में।
तो आइए इस नुकसान से बचें और कर्मचारियों को स्वामित्व लेने और सकारात्मक और स्थायी संगठनात्मक परिवर्तन को प्रभावित करने के लिए बेहतर सशक्त बनाने के बारे में बात करें।
1. एक शक्तिशाली परिवर्तन दृष्टि का संचार करना।
पिछले हफ्ते के लेख में, मैंने एक शक्तिशाली परिवर्तन दृष्टि को संप्रेषित करने के छह सिद्धांतों के बारे में लिखा था। इसे सरल और प्रामाणिक रखना महत्वपूर्ण है, जैसा कि संचार के लिए कई चैनलों का उपयोग करना और कंपनी द्वारा कही और की जाने वाली हर चीज में दृष्टि को बार-बार बुनने के तरीके खोजना है। परिवर्तन की पहल का मार्गदर्शन करने वाले परिवर्तन कार्य बल को भी इस नई दृष्टि के अनुरूप और सुसंगत होने के लिए अपने व्यवहार को बदलना चाहिए।
नेवी सील संस्कृति के सबसे शक्तिशाली तत्वों में से एक सरल है: मिशन पर उद्देश्य और कुल संरेखण की साझा भावना होना। क्या हम हमेशा इस बात पर सहमत होते हैं कि वहां कैसे पहुंचा जाए? नहीं, और यह हमारी संस्कृति की एक और ताकत भी है। हम प्रत्येक को आवाज उठाने की अनुमति देते हैं और ऊपर से नीचे और नीचे से पारदर्शी संचार को प्रोत्साहित करते हैं। जब टीम को गठबंधन किया जाता है और मिशन में खरीदा जाता है, तभी विश्वास बदल जाता है। नई मान्यताओं से नए कार्य किए जा रहे हैं और उन कार्यों से वांछित परिणाम प्राप्त होते हैं।
2. विजन के लिए सिस्टम और संरचनाओं को संरेखित करना।
यह अक्सर ऐसा होता है जहां यह मुश्किल हो सकता है। मैंने देखा है कि कई कंपनियां प्रक्रिया के इस हिस्से तक पहुंचने के लिए बहुत अच्छा काम करती हैं, केवल तभी कम हो जाती हैं जब नई प्रणालियां, प्रक्रियाएं और संरचनाएं परिवर्तन के लिए अंतिम दृष्टि प्राप्त करने के साथ संरेखित नहीं होती हैं।
इससे मेरा क्या आशय है? मान लें कि एक प्रगतिशील एचवीएसी कंपनी विकास के साथ विस्फोट कर रही है और अगले पांच वर्षों में संगठन को देश भर में ले जा रही है। उनकी परिवर्तन दृष्टि के सबसे महत्वपूर्ण भागों में से एक को ग्राहक सेवा में अग्रणी माना जाना है। इसलिए वे ग्राहक-प्रथम दृष्टि योजना विकसित करते हैं। वे इस योजना को क्रियान्वित करना शुरू करते हैं लेकिन यह लगभग आधा ही रुकना शुरू हो जाता है और किसी को पता नहीं चलता कि क्यों। नेतृत्व टीम कुछ सलाहकारों को लाती है जो इस मुद्दे को जल्दी से उजागर करते हैं। कंपनी अभी भी कई संरचनाओं का उपयोग कर रही है, जब वे एक स्टार्ट-अप थे। एचआर सिस्टम और मुआवजा मॉडल का ग्राहक-प्रथम व्यवहार को पुरस्कृत करने से लगभग कोई लेना-देना नहीं है। उनके पास नियमित ग्राहक-प्रतिक्रिया के लिए एक निर्बाध प्रणाली नहीं है। आप देखिए मैं इसके साथ कहां जा रहा हूं। संगठनात्मक परिवर्तन के दौरान, दृष्टि को फिट करने के लिए संरचना को अक्सर बदलना पड़ता है।
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3. नई प्रणालियों और संरचनाओं के लिए प्रशिक्षण प्रदान करना।
दुर्भाग्य से, इस विषय पर मेरा अधिकांश ज्ञान उस समय से आता है जब मैं कम पड़ गया या इसे पूरी तरह से गलत कर दिया। ऐसा है जीवन। हम अपनी पिछली कंपनियों में से एक को और अधिक कुशल बनने, अपने वित्तीय डेटा की अधिक गहन समझ रखने, बेहतर गुणवत्ता प्रदान करने और तेजी से बदलते उद्योग में प्रतिस्पर्धी बने रहने के लिए नई प्रणालियों को लागू करने के लिए कुछ मौलिक परिवर्तन के माध्यम से ले रहे थे। आवश्यक आवश्यकताओं में से एक नई परियोजना प्रबंधन प्रणाली थी। लेकिन हमने फेरारी का चयन तब किया जब हमें केवल एक विश्वसनीय टोयोटा की आवश्यकता थी, और फिर हमने पर्याप्त प्रशिक्षण प्रदान नहीं किया और न ही शुरुआत से ही सही प्रतिक्रिया एकत्र की।
दृष्टि को फिट करने के लिए नई प्रणालियों और प्रक्रियाओं को स्थापित करने के लिए प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है, कुछ कंपनियों को लगता है कि उनके पास समय और बजट नहीं है। लेकिन सही समय पर सही प्रशिक्षण में निवेश न करने की वास्तविक कीमत क्या है? कभी-कभी वे कंपनियां जिनके पास प्रशिक्षण में निवेश करने की दूरदर्शिता होती है, वे भी कम पड़ जाती हैं क्योंकि वह प्रशिक्षण केवल कुछ तकनीकी कौशल पर केंद्रित होता है, लेकिन कर्मचारियों को अलग तरह से सोचने और नए व्यवहार कौशल विकसित करने के लिए सिखाना छोड़ देता है।
4. एंटी-चेंज एजेंट्स को हैंडल करें।
एक लंबे समय के आसपास शक्तिशाली लोगों के होने से परिवर्तन के प्रयास के दौरान सकारात्मक और नकारात्मक दोनों अर्थ हो सकते हैं। यदि वे खरीदे जाते हैं और अपने आसपास के लोगों को परिवर्तन का प्रचार करते हैं, तो आप जाने के लिए अच्छे हैं। विपरीत के विनाशकारी प्रभाव भी हो सकते हैं। कभी-कभी, अत्यधिक बुद्धिमान और सक्षम कर्मचारी भी उनके पर्यावरण का एक उत्पाद मात्र होते हैं। लेकिन जब बदलाव का समय आता है तो वे या तो इसका विरोध करते हैं या फिर इसका पुरजोर विरोध भी करते हैं। और इसे बहुत ही मुखर तरीके से करें।
मुझे लगता है कि कार्रवाई का सबसे अच्छा तरीका पारदर्शी संचार है। आप पहले उनकी प्रतिक्रिया प्राप्त करना चाहते हैं जो कई चीजों को पूरा करती है। सबसे पहले, उन्हें लगता है कि उनकी आवाज सुनी जा रही है जो नई दृष्टि के संबंध में विश्वास स्थापित करती है। दूसरा, जब नई दृष्टि की बात आती है तो उनके पास बहुत अच्छे विचार हो सकते हैं - सब कुछ बदलना नहीं है - पुराना स्टॉप, स्टार्ट, मॉडल जारी रखें। और तीसरा, यह अधिक व्यक्तिगत स्तर पर दृष्टि के संबंध में 'क्यों' की व्याख्या करने का अवसर प्रदान करता है। इस बिंदु पर वे या तो बोर्ड पर चढ़ जाते हैं और प्रकाश को देखते हैं, बोर्ड पर चढ़ने का नाटक करते हैं और चुपचाप किए जा रहे कार्यों का विरोध करते हैं, या नई योजनाओं का बाहरी रूप से विरोध करना जारी रखते हैं। अगर यह पहले विकल्प के अलावा कुछ भी है, तो उन्हें हटा दिया जाना चाहिए। अगर वे लंबे समय से आसपास हैं तो यह करना आसान काम नहीं है। राजनीतिक और व्यक्तिगत निहितार्थ होंगे। लेकिन सिर भारी है जो ताज पहनता है।
5. वास्तव में टीम को विशिष्ट परियोजनाओं पर स्वामित्व दें .
यही कारण है कि 'सशक्तता' शब्द अक्सर इधर-उधर फेंका जाता है। जब टीम को बताया जा रहा है कि उन्हें कार्रवाई करने के लिए सशक्त बनाया जा रहा है और परिवर्तन मिशन के टुकड़े हैं, लेकिन फिर उन्हें सूक्ष्म रूप से मौत के घाट उतार दिया जाता है, तो उनकी भागीदारी जल्दी धीमी हो जाएगी। यह वह जगह है जहां नेताओं को अधिक अनुकूली मानसिकता अपनाने और टीम को जवाबदेह होने और स्वामित्व लेने के लिए प्रेरित करने की आवश्यकता है।
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जब तक युद्धक्षेत्र कमांडर की मंशा (दृष्टि बदलें) स्पष्ट रूप से और नियमित रूप से व्यक्त की जाती है, तब तक जिम्मेदार फ्रंटलाइन नेताओं को अधिक स्वायत्तता दी जा सकती है। उचित 'लेन मार्कर' के साथ उन्हें दिए गए ढांचे के भीतर नवाचार करने की अनुमति दी जानी चाहिए। गलतियां की जाएंगी? ज़रूर। लेकिन सच्ची स्वायत्तता वास्तव में कमांड-एंड-कंट्रोल नेतृत्व तंत्र से बाहर नहीं निकल सकती है।
वास्तव में सशक्त कर्मचारियों के साथ, परिवर्तन की लड़ाई जीतने की अधिक संभावना है। इस चरण के अंतिम सिद्धांतों में अनुशासन और लचीलापन पैदा करते हुए भय और थकान का प्रबंधन शामिल है। और भी आने को है!
